| موفقیت صرفا به معنای اجتناب از هزینه‌تراشی، اتلاف زمان و تضعیف روحیه کارمندان که ناگزیر در هر تلاشی برای تغییر وجود دارد، نیست. طبق تجربه، وقتی یک بازطراحی به خوبی اجرا می‌شود، خیلی سریع به شکل کارمندانی با انگیزه، قطعیت و سود بیشتر خود را نشان می‌دهد. تحقیق اخیر مک‌کینزی که در آن از مجموعه بزرگی از مدیران جهانی نظرسنجی کرده، نشان می‌دهد این روزها بسیاری از شرکت‌ها تقریبا در وضعیتی پایدار از جریان سازمانی قرار دارند.
به‌عنوان مثال، تقریبا 60 درصد پاسخ‌دهندگان گفتند ظرف دو سال گذشته یک بازطراحی را تجربه کرده بودند و 25 درصد دیگر نیز گفتند این بازطراحی را سه سال پیش یا بیشتر از آن تجربه کرده‌اند. یک یا دو نسل قبل، بیشتر مدیران در دوران کاری خود، تحول سازمانی را چندان تجربه نکرده‌اند.
یک توضیح پذیرفتنی برای این جریان جدید فعالیت، سرعت بخشیدن به تغییرات استراتژیک است که محرک آن اختلال صنایع است. در نتیجه، هر زمان که سازمانی مسیر خود را تغییر می‌دهد، خود را به سوی ارائه نتایج مورد انتظار متحول می‌کند. سازمان‌های امروز به جای تنظیم‌های کوچک و فزاینده از نوعی که ممکن است در گذشته مناسب بوده باشد، اغلب به دگرگونی‌های منظم از نوع «انفجار بزرگ» نیاز دارند.
همچنین به نظر می‌رسد تناوب بازطراحی سازمانی نشان‌دهنده سطح بالایی از ناامیدی از دستاوردها است. طبق تحقیق مک‌کینزی، کمتر از یک‌چهارم تلاش‌هایی که برای بازطراحی سازمانی صورت می‌گیرد، به موفقیت می‌رسند. 44 درصد آنها پس از شروع کار انرژی خود را از دست می‌دهند و یک‌سوم نیز نمی‌توانند به اهداف مورد نظر برسند یا عملکرد را پس از اجرا توسعه دهند.
موفقیت صرفا به معنای اجتناب از هزینه‌تراشی، اتلاف زمان و تضعیف روحیه کارمندان که ناگزیر در هر تلاشی برای تغییر وجود دارد، نیست. طبق تجربه، وقتی یک بازطراحی به خوبی اجرا می‌شود، خیلی سریع به شکل کارمندانی با انگیزه، قطعیت و سود بیشتر خود را نشان می‌دهد.
چرا سازمان را بازطراحی می‌کنیم؟
بازطراحی سازمانی تلفیقی از ساختار، فرآیندها و افراد را دربرمی‌گیرد تا به پیاده‌سازی استراتژی کمک کند و بنابراین از سرهم‌بندی کردن‌های سنتی فراتر می‌رود. بازطراحی‌های امروز عبارتند از: فرآیندهایی که افراد دنبال می‌کنند، مدیریت عملکرد فردی، استخدام استعدادها و توسعه مهارت‌های کارمندان. وقتی بازطراحی سازمانی یک مجموعه با اهداف استراتژیک آن همراستا باشد، همه افراد برای اجرا و انتقال آن داوطلب می‌شوند. ساختار، فرآیندها و افراد یک مجموعه، همگی از مهم‌ترین دستاوردها حمایت و تلاش‌های سازمانی خود را در جهت تحقق آنها هدایت خواهند کرد.
چه زمانی مدیران تشخیص می‌دهند که سازمان عملکرد خوبی ندارد و باید به فکر یک بازطراحی باشند؟ گاهی اوقات پاسخ این سوال واضح است؛ مثلا بعد از اعلام یک اقدام بزرگ و جدید برای رشد منطقه‌ای یا بعد از ادغام با مجموعه دیگر. نشانه‌های دیگر ممکن است چندان مشهود نباشند؛ مثلا این احساس که ایده‌هایی که در سطوح بالای سازمان در مورد آنها توافق شده، به سرعت به مرحله عمل نرسیده‌اند یا اینکه مدیران زمان زیادی را در جلسات تلف می‌کنند. این نشانه‌ها حاکی از آن است که احتمالا کارمندان در اولویت‌بندی کارهای روزانه خود خیلی شفاف عمل نمی‌کنند یا تصمیم‌های اتخاذ شده اجرایی نمی‌شوند. یک بازطراحی سازمانی موفق باید منابع شرکت را بر اولویت‌های استراتژیک خود و دیگر حوزه‌های رشد متمرکز کند، هزینه‌ها را کاهش دهد و تصمیم‌گیری و پاسخگویی را توسعه دهد.
قانون 1) ابتدا بر اهداف استراتژیک بلندمدت‌تر متمرکز شوید
رهبران سازمانی اغلب زمان زیادی را صرف کمبودهای رایج یک سازمان می‌کنند، البته امروزه متمرکز شدن بر اشکالات و تحت تاثیر شکایت‌های شفاهی تیم‌های ناامید و رهبران آنها قرار گرفتن کار آسانی است، اما بازطراحی‌هایی که صرفا به اصل مشکل می‌پردازند، مجموعه مشکلات جدیدی را ایجاد می‌کنند. بنابراین مجموعه‌ها باید از همان ابتدا مشخص کنند، بازطراحی آنها قصد دارد چه هدفی را محقق کند و تضمین کنند این هدف کاملا به استراتژی مجموعه متصل است. قانون 2) برای بررسی صحنه زمان بگذارید
در نظرسنجی ما 60 درصد مدیران گفتند برای بررسی وضعیت سازمان قبل از انجام بازطراحی زمان کافی صرف نمی‌کنند. مدیران می‌توانند خیلی راحت تصور کنند وضعیت فعلی کارها واضح است و اینکه تناسب همه کارمندان را با چارت سازمانی به خوبی می‌دانند. واقعیت این است که داده‌هایی که مدیران استفاده می‌کنند اغلب غلط یا قدیمی هستند. به‌عنوان مثال، یک بانک بین‌المللی برجسته به صورت علنی اعلام کرد قصد دارد به واسطه یک بازطراحی سازمانی گسترده پست هزاران کارمند خود را حذف کند، اما بعد از شروع فرآیند، بانک دریافت اطلاعات اولیه‌ای که داشته غلط بوده و خیلی از این پست‌ها قبلا حذف شده بوده است.
قانون 3) برای انتخاب طرح اولیه مناسب ساختارمند باشید
بسیاری از مجموعه‌ها برای ایجاد یک ساختار جدید اولویت خود را بر فرضیات یا شهود آزمایش نشده بنا می‌کنند. تصمیم‌گیری شهودی می‌تواند در مواقعی خوب باشد، اما نشان می‌دهد شناخت از الگو وجود ندارد و استناد صرف به شواهد در بازطراحی سازمانی می‌تواند خطراتی در پی داشته باشد. در نظرسنجی ما تقریبا از هر 5 نفر 4 نفر اذعان کردند طرح اولیه آنها موفق نبوده است
قانون 4) متفاوت فکر کنید
ساختار گزارش‌دهی یک مجموعه یکی از واضح‌ترین و قابل کنترل‌ترین جنبه‌های سازمان است. بسیاری از رهبران سازمانی سعی می‌کنند دیگر عوامل ساختار، فرآیند و افراد را که بخشی از یک بازطراحی کامل هستند، نادیده بگیرند و در نتیجه با خیال راحت به‌کار ادامه می‌دهند، غافل از آنکه همه چیز می‌تواند به راحتی خراب شود.
شرکت‌هایی مثل اپل و شرکت انیمیشن‌سازی پیکسار (Pixar) به متفاوت فکر کردن شهرت دارند و مسائلی مثل نحوه تعامل کارمندان و اینکه فضای سازمانی چگونه رفتارها را شکل می‌دهد، اهمیت می‌دهند. یک بنگاه کوچک اما به سرعت در حال رشد حوزه نرم‌افزار، به‌عنوانی بخشی از یک بازطراحی سازمانی تغییرات کوچکی در نقش مقامات ارشد خود ایجاد کرد. اما بزرگ‌ترین اثری که ایجاد شد به واسطه تغییر سیستم مدیریت عملکرد بود، به طوری که مدیرعامل می‌توانست ببیند کدام قسمت‌های شرکت از تغییر استقبال می‌کردند و کدام قسمت‌ها کسب‌وکارشان را مطابق معمول ادامه می‌دادند.
آن دسته از شرکت‌های بررسی شده در نظرسنجی که از مجموعه کامل‌تری از اهرم‌ها برای طراحی سازمان‌های خود استفاده می‌کردند، نسبت به شرکت‌هایی که چندان از این اهرم‌ها استفاده نمی‌کردند، سه برابر بیشتر احتمال موفقیت در تلاش‌هایشان داشتند.
قانون 5) برای انتخاب استعدادها سختگیر باشید
یکی از رایج‌ترین قوانین بازطراحی سازمانی – که اغلب نادیده گرفته می‌شود – ابتدا تمرکز بر نقش‌ها و سپس افراد است. مطرح کردن این قانون از انجام آن آسان‌تر است. معمولا رسم بر این است که متقاضیان مشخصی را برای پست‌های کلیدی انتخاب می‌کنیم، قبل از آنکه این پست‌ها به‌طور کامل تعریف شده باشند.
رقابت بر سر استعدادها ریسک و تشویش را افزایش می‌دهد و یک اثر دومینویی ایجاد می‌کند، به طوری که گروه‌ها یکدیگر را کنار می‌زنند تا شکاف‌های ایجاد شده را پر کنند. این شرایط گیج‌کننده است. انتخاب استعدادها که باعث می‌شود همه واحدها به افرادی با شرایط یکسان دسترسی داشته باشند، باعث می‌شود شرکت‌ها بتوانند هر سطح ساختار سازمانی جدید را به صورت منظم و شفاف پر کنند، به طوری که شایسته‌ترین استعدادها کلیدی‌ترین نقش‌ها را به دست می‌آورند. این رویکرد مفهوم عدالت در سازمان را نیز ارتقا می‌دهد.
قانون 6) ذهنیت‌های ضروری را شناسایی کنید و آنها را تغییر دهید
رهبرانی که تلاش‌های بازطراحی سازمانی را هدایت می‌کنند، اغلب خود را مهندس می‌دانند و افراد را مثل چرخ دنده‌هایی می‌بینند که در ماشین سازمان در حرکتند اما سازمان‌ها مجموعه‌ای از انسان‌ها هستند که عقاید، احساسات، امید و ترس دارند. نادیده گرفتن واکنش‌های قابل پیش‌بینی و گاه نامعقول می‌تواند به تخریب یک اقدام در بلندمدت منجر شود. اولین قدم این است که ذهنیت‌های منفی را بشناسید و سعی کنید طرز تفکر افراد را در مورد کارآیی سازمان تغییر دهید. فعالیت‌ها در این مرحله احتمالا شامل ارائه یک دلیل قانع‌کننده برای تغییر، ارائه الگو برای ذهنیت‌های جدید، قرار دادن مکانیزم‌هایی که دلیل تغییر را تقویت می‌کنند و ایجاد مهارت‌ها و قابلیت‌های جدید برای کارمندان می‌شود.
قانون 7) معیارهایی ایجاد کنید که موفقیت بلندمدت و کوتاه‌مدت را می‌سنجند
هیچ‌کس خودرویی را که یک سرعت‌سنج سالم نداشته باشد، نمی‌راند اما حیرت‌انگیز است که تعدادی از سازمان‌ها دست به بازطراحی سازمانی می‌زنند، درحالی‌که هیچ معیار عملکرد جدید و مشخصی ندارند.
یک مجموعه تولیدکننده تکنولوژی پیشرفته در تلاش بازطراحی خود اتاق عملیاتی را تشکیل داد که در آن شاخص‌های اساسی مثل سفارش‌های دریافت شده، سفارش‌های ارسال شده، عملکرد زنجیره عرضه و شکایات مشتریان را به نمایش می‌گذاشت. این رویکرد به شرکت کمک کرد اثر کوتاه‌مدت تغییر را بسنجد و متوجه نشانه‌های اولیه هر گونه مشکل احتمالی شود.
8) از اطلاع‌رسانی رهبران مطمئن شوید
هرگونه طراحی سازمانی اثری عمیق و شخصی بر کارمندان دارد، چون کسانی که باید به آنها گزارش دهند، افرادی که باید با آنها همکاری کنند و حتی محل کار آنها تغییر می‌کند. ارتباطات غیرمستقیم و کلی مدیران ارشد در مورد این مسائل در مقایسه با پیام‌های مستقیم و شخصی آنها اطمینان‌بخشی کمتری برای کارمندان ایجاد می‌کند. یک مسیر تعاملی (مسیری که امکان ارتباط دو طرفه را ایجاد می‌کند) به کارمندان فرصت می‌دهد سوال بپرسند و رهبران سازمانی را مجبور می‌کند منطق این تغییر و اثر طراحی جدید را به زبان خودشان توضیح دهند. این موضوع زمانبر است و نیازمند برنامه‌ریزی در مرحله اول و نیز تلاش و آماده‌سازی برای ایجاد جذابیت و تاثیرگذاری در پیامی است که قرار است به کارمندان منتقل شود.
یک شرکت خدمات مالی برای اطلاع‌رسانی در مورد بازطراحی سازمانی خود کارمندان را به تالاری دعوت کرد و امکانات ویدئو کنفرانس را نیز ایجاد کرد تا همزمان دفاتر منطقه‌ای نیز از این جلسه استفاده کنند. همه مدیران شرکت با هم روی سن حاضر شدند و هر یک توضیحات خود را ارائه کردند. حتی مدیرعامل شرکت در مورد اولین لحظه‌ای که احساس کرده بود سازمان به یک طراحی جدید نیاز دارد با مخاطبان صحبت کرد. همچنین کلیه کارمندانی که تحت تاثیر این تغییر بودند همزمان می‌توانستند با مدیران مستقیم سابق و جدید خود تبادل نظر کنند.
قانون 9) ریسک‌های سنتی را مدیریت کنید
در شتاب برای اجرای یک طراحی سازمانی جدید، بسیاری از رهبران سازمانی به دام پیاده‌سازی بدون داشتن برنامه‌ای برای مدیریت ریسک می‌افتند. هر بازطراحی سازمانی ریسک‌های خودش را دارد، مانند ،اشتباهات کارمندان، عدم وفاداری شخصی و اجرای ضعیف. سازمان‌ها با شناخت این ریسک‌ها در مراحل اول و سپس نظارت بر آنها پس از اجرایی‌سازی بازطراحی می‌توانند این آسیب‌ها را به حداقل برسانند.
پیگیری معیارهای عملیاتی، مالی و تجاری در طول ایجاد یک تحول در طراحی مفید است. پاسخگو بودن رهبری سازمان و اجرای طرح‌های کاهش ریسک به قدری مهم است که باید به برنامه ارزیابی همیشگی مدیران تبدیل شود.
طبق تجربه موفق‌ترین سازمان‌ها عوامل طراحی ثابت را با عوامل دینامیک که در واکنش به بازارهای در حال رشد و مسیرهای استراتژیک جدید تغییر می‌یابند، ترکیب می‌کنند.
مترجم: مریم رضایی
منبع : McKinsey | 
