کنترل پروژه چیست؟

 

کنترل پروژه چیست؟

کنترل پروژه ، عبارت است از اجراي سيستمي در جهت تحقق کميتهاي پروژه . اين کميتها عبارتند از : زمان ، بودجه ، قرارداد ، نظرات مديران.

واحد کنترل پروژه جهت ايفاي نقش و رسالت خود ، نيازمند مدارک ، تشکيلات ، قوانين ، وسايل و گردش کارهايي مي باشد ؛ اين مجموعه را اصطلاحاً ابزارهاي کنترلي مي ناميم.

ابزارهاي کنترلي يا Project Control Tools عبارتند از :

  1. برنامه ريزي پروژه : Project Planning
  2. اهرم کنترلي : Control System Support
  3. اندازه گيري : Measurement System
  4. برنامه هاي مترجم : Translator Program
  5. بازرسي و نظارت : Inspection System
  6. جلسات : Meeting
  7. گزارشات : Reporting

اين هفت ابزار کنترلي فوق در واقع حلقه سيستم کنترل پروژه را تکميل کرده و به قرار ذيل است:

 

1-    برنامه ريزي : Project Planning

برنامه ريزي پروژه  رکن اصلي اجراي يک سيستم کنترل پروژه مي باشد. کليه کنترل پروژه کاران مي بايست با تمامي مدارک برنامه ريزي و محدوديتهاي آن آشنا بوده و بتوانند تمامي نيازمنديهاي خود را  از آن استخراج نمايند.

ضمناً اين گروه مي بايست در پياده کردن اين برنامه و محقق ساختن آن ، دانش و معلومات لازم را نيز داشته باشند. لذا وظايف گروه کنترلي در قبال برنامه ريزي پروژه عبارتند از :

الف- آشنايي با کليه مندرجات برنامه ريزي پروژه .

ب- انطباق برنامه ريزي پروژه به اجراي آن و رعايت محدوديتها

نکته :

روي اين اصل مي باشد که برنامه ريزان مي بايست در تهيه برنامه ريزي پروژه و تکميل کليه نيازمنديهاي آن ، دقت لازم را مبذول دارند. ضعف در تهيه مدارک برنامه ريزي پروژه ، بطور مستقيم قدرت سيستم کنترلي را مي کاهد.

2-    اهرم کنترلي : Control System Support

اهرم کنترلي عبارتند از گردش کار ، فرم ، تاييديه يا مدرکي که در جريان و اطلاعات پروژه قرار داشته و در صورت عدم ارسال يا تاييد آن ، عمليات پروژه با اشکال روبرو گردد.

همانطوري که مي دانيد ، واحدهاي کنترل پروژه ، واحدهاي ستادي بوده و عملياتي نيستند. منظور اين است که تشکيلات کنترل پروژه مسئول يا مدير مجريان پروژه نبوده و جزء واحدهاي پشتيباني و کنترلي  محسوب مي گردند.

واحد کنترل پروژه مي بايست بصورت متناوب برنامه هاي مترجم را به پروژه القاء نمايد. اگر اين واحد عملياتي نباشد ، چه تضمين و اطميناني از اجراي اين برنامه ها خواهد بود؟

واحد کنترل پروژه در جريان اجراي پروژه ، هشدارها و اعلام هايي به افراد و مجريان صادر مي نمايد. پيگيري ، اجراء و انجام اين امور در صورت عدم پشتيباني اجرائي ، با چه مکانيزمي است؟

آيا فقط صرف دستور مدير پروژه يا مديران رده بالا ، در اجراي برنامه و همکاري با گروه کنترل پروژه ، کافي است؟ در عمل اين تدابير به هيچ عنوان جواب نمي دهند و حتي در شرايط خاص توانسته در بهترين حالت فقط چند صباحي موثر باشد. لذا واحد کنترل پروژه مي بايست مکانيزيمي اختيار کند که بدون عملياتي شدن ، بتواند ضمانت اجراي برنامه هاي خود را از پروژه گرفته و مجريان به کليه هشدارهاي اين گروه توجه لازم را مبذول دارند.

واحد کنترل پروژه با ورود به برخي گردش و تاييد اطلاعات و مدارک پروژه (منابع ورودي سيستم) مي تواند به اصطلاح از اهرم هاي کنترلي برخوردار شده و روند بکارگيري سيستمهاي خود را کاربردي نمايد. اين اهرمها شامل نقشه و مدارک مهندسي و پول .

چون واحد کنترل پروژه به کليه مدارک کمي و کيفي پروژه دسترسي دارد ، لذا براحتي مي تواند بر سر راه تاييد صورت وضعیت هاي پيمانکاران يا سيستم تشويق و پاداش پرسنل داخلي ، قرار گرفته و اين مدارک را در حيطه اختيارات خود بگيرد. در نتيجه پول ! مهمترين عامل تمامي پروژه ها ، بصورت يک اهرم کنترلي بسيار موثر ، در اختيار گروه کنترل پروژه قرار مي گيرد.

توجه : در برخي پروژه ها ديده شده که صورت وضعيت پيمانکاران از بسياري دواير و مديريتهاي پروژه (همچون دفتر فني ، کنترل کيفي ، ...) نيز عبور مي کند. اين عبور نه تنها ارزش اطلاعاتي و نظارتي ندارد (بدليل آنکه واحد کنترل پروژه تمامي اطلاعات کيفي و کمي پروژه را يا مستقيما از پروژه اخذ مي کند و يا از واحدهاي ذيصلاح دريافت مي دارد) بلکه ارزش و کارائي اين اهرم کنترلي موثر را نيز از گروه کنترلي مي گيرد.

 ديگر از اهرمهاي کنترلي ، نقشه و مدارک پروژه بوده که در عمل نيز مي بايست به غير از ماهيت اهرم کنترلي ، بدليل برخي مشکلات پيش آمده و دستورکار ها ،  در حيطه واحد کنترل پروژه قرار گيرد.

در اين حالت نياز است تا پس از تهيه نقشه و مدارک مهندسي ، اين مدارک (يا کاور شيت آنها) به واحد کنترل پروژه ارسال و واحد فوق طبق برنامه هاي مترجم ارسالي به کارگاه و مطابق وضعيت پروژه ، اين مدارک را به مجريان ارسال نمايد. گاه اين مدارک ، در مجموعه برنامه هاي مترجم قرار گرفته و با يک کاور شيت ديگر (تحت عنوان دستور کار) به مجريان ارسال مي گردد.

در برخي پروژه ها نيز اهرم کنترلي بصورت مستند وجود نداشته و اين اهرم توسط مدير پروژه اعمال مي گردد. ارزش اين روش بدليل مشغله کاري زياد مديريت پروژه ، بسيار ضعيف بوده و گاه وجود و حضور واحد کنترل پروژه در حين اجراي پروژه ارزشي ندارد!!!

3-    اندازه گيري : Measurement System

جهت اخذ پيشرفت فعاليتها و مراحل اجراي کار ، در پروژه هاي مختلف مکانيزمهاي مختلفي به اجراء گذاشته مي شود. فعاليتهاي اصلي فعاليتهاي بزرگي بوده و تعيين ميزان پيشرفت آنها بصورت مستقيم (و چشمي) نه تنها اعتباري ندارد بلکه از خطاي زيادي نيز برخوردار است.

جهت سنجش ميزان پيشرفت فعاليتهاي اصلي يا مراحلي از کار ، سيستمي به عنوان سيستم اندازه گيري ، پياده مي شود. در اين سيستم ابتدا اين فعاليتها بر حسب نوع کار ، به قالب هاي ذيل تبديل مي گردند :

الف- جداول متريک. (Metric Table) : در اين حالت ، فعاليت اصلي بصورت متره تبديل شده و در هر دوره کنترل ، مقدار کار انجام شده آن با مقدار کار برآورد اوليه سنجيده و پيشرفت دوره محاسبه مي گردد. مثلا عمليات خاکبرداري بصورت جدول اندازه گيري متريک شامل حجم برآوردي عمليات ، مقدار انجام شده تا دوره قبل و مقدار انجام شده اين دوره تبديل و مقدار پيشرفت آن بر اساس حجم کار انجام شده به کل حجم پيش بيني محاسبه و درج مي گردد.

ب- روش رويدادي. (Milestone Table) : در اين حالت فعاليت اصلي ، به مجموعه اي از فعاليتهاي کوچکي بنام رويداد تبديل شده که همانند يک رويداد ارزش پيشرفتي ندارد و فقط دو مقدار (انجام شده يا نشده) را داراست. طول اين رويداد مي بايست آنقدر کوچک باشد که در يک دوره کنترل قابل انجام بوده و مقدار آن بدست آيد. مثلا در مورد فعاليت سازه ، اين فعاليت به مجموعه قطعات تبديل شده و هر کدام از آنها نيز به مراحل عمليات (برش ، مونتاژ يا جوش) تبديل مي گردد. نهايتا با توجه به دستورالعمل اندازه گيري مندرج در برنامه ريزي پروژه ، براي هر کدام از اين رويدادها ، ضريب وزني درج کرده و در هر دوره کنترل ، تعداد انجام شده يا نشده آنها ثبت و ضبط مي گردد.

ج- روش ادغامي. (Combination Table) : برخي فعاليتهاي بدليل ماهيت و نوع کار ، گاه شامل ترکيبي از دو روش بالا مي باشد.

در هر صورت گروه کنترل پروژه مي بايست بصورت مستند و روشن و دقيق ، ميزان پيشرفت و کليه کميتهاي پروژه (مندرج در مدرک برنامه ريزي پروژه) اطلاعات را از پروژه دريافت داشته و از درج اطلاعات چشمي و حدسي و يا اخذ اين اطلاعات از منابع ديگر ، خودداري نمايد. ميزان ارزش و کيفيت اطلاعات چرخه کنترل (يا دوره کنترل) که اصطلاحا به گزارش روزانه موسوم است شديدا به کيفيت اين جداول وابسته است. اين گزارشات کوتاه مدت ، گزارشات تصميم گيري مديريت بوده و ارزش اطلاعاتي بالائي دارند.

در پايان لازم بذکر است که ثبت کليه اطلاعات و آمار کارکرد و مصرفي منابع پروژه نيز با اين گروه و سيستم است و اين مقادير همگي در يک دوره کنترل ، سنجيده مي شوند.

توجه به اين مطلب لازم است که تمامي اطلاعات کنترلي ، در يک دستورالعمل ، بنام دستورالعمل کنترل پروژه ثبت مي شوند ولي اندازه گيري پيشرفت  و متد آن ، انحصارا يک دستورالعمل خاص را بخود اختصاص مي دهد. اندازه گيري پيشرفت و روش هاي آن ، بدليل ويژگيها ، عملکرد ، اختصارات و اطلاعات جزء يکي از قويترين دستورالعمل هاي برنامه ريزي پروژه است. جهت کسب اطلاعات بيشتر ، لطفا به کتاب کنترل کاربردي پروژه ، چاپ اين شرکت مراجعه نماييد.

4-    برنامه هاي مترجم : Translator Program

فعاليتهاي اصلي پروژه ، فعاليتهاي بزرگي بوده و تفسير آنها براي مجريان گاه بسيار مشکل است. در اين راستا گروه کنترل پروژه مي بايست با توجه به برنامه زمانبندي پروژه ، کليه فعاليتهاي اصلي پروژه را بصورت متناوب با توجه به دوره سيکل پروژه ، به مجموعه اي بنام برنامه هاي مترجم تبديل کرده و به مجريان پروژه منتقل نمايد. اين برنامه ها ، تفسير همان فعاليتهاي اصلي است منتها جهت فهم و درک مجريان و عملياتي نمودن اين برنامه بنام برنامه هاي مترجم صادر شده و شامل :

الف-کاور شيت. هر برنامه مترجم ، شامل يک صفحه ابتدائي بنام کاور شيت بوده که در آن نام برنامه ، تاريخ اجراء ، کميت پروژه و مسئولين اجرائي بهمراه ليست مدارک پيوست درج شده است. هر برنامه مترجم مي بايست مشخص نمايد که در بر گيرنده چه حجمي از کار است (کميت پروژه). اگر نمي توان بدليل پيچيدگي يا تنوع کاري ، مقدار دقيقي براي کميت برنامه درج کرد ، حداقل با درج ميزان پيشرفت (سهم پيشرفت نسبت به کل برنامه زمانبندي پروژه) و يا درج رويدادي که خاتمه کار را نشان مي دهد ، اين مقدار مشخص شود.

ب- ليست فعاليتهايي بنام فعاليتهاي مسئوليتي که در آن فعاليت اصلي به مجموعه اي از مسئوليتها بين سرپرستان اجرائي تبديل مي گردد. مثلا فعاليت ساخت يک سازه ، همراه نقشه و ليست قطعات به مسئول برش ، مسئول مونتاژ و جوش و مسئول حمل و نقل ، ارسال مي گردد.

ج- ليست فعاليتهاي خرد (به اصطلاح سطح 4، 5 ، 6 ، ...). گاه بدليل پيچيدگي يا حجم زياد فعاليت اصلي (يا فعاليتهاي اصلي) لازم است تا اين فعاليت (ها) به مجموعه فعاليتهاي کوچکتري جهت روشن شدن و وضوح بيشتر تبديل گردد.

د- چک ليستها. برخي مواقع لازم است تا ليست مواد ، تجهيزات و يا مراحلي از کار بصورت چک ليست به مجريان ارسال گردد. مثلا فعاليت نصب ماشين آلات اتاق توربين ، بصورت چک ليست نوع ماشين و اولويت نصب تبديل شده و همراه ديگر مدارک برنامه مترجم ارسال مي گردد.

ه- نقشه ، برگ تحويل اجناس از انبار و ... جزء مدارکي است که گاه همراه برنامه مترجم ارسال مي گردد.

يک برنامه مترجم حداقل شامل کاور شيت و حداکثر شامل کليه موارد ذکر شده در بالاست.

اين برنامه با توجه به برنامه زمانبندي اصلي پروژه و اطلاعات حاصله از چرخه کنترل ، توسط کارشناسان گروه کنترل پروژه تهيه مي گردد. در پروژه هايي که کار توسط پيمانکار به اجراء گذارده مي شود ، پيمانکار مسئول تهيه اين برنامه خواهد بود ولي مي بايست با مشارکت کارفرما ، اين برنامه را تهيه نمايد. تاييد کارفرما فقط در جهت صحت کميت محقق شده و مدارک فني برنامه خواهد بود.

5-    بازرسي و نظارت : Inspection System

مهمترين وظيفه واحدهاي کنترل پروژه ، نظارت و بازرسي وضعيت پيشرفت پروژه و اعلام هشدارها و آلارمهاي کنترلي است.

اين گروه پس از ارسال برنامه هاي مترجم و متعاقب آن تهيه گزارش روزانه ، مي بايست کارتابلي بعنوان کارتابل کنترل پروژه تهيه کرده که در آن گزارشات روزانه (لااقل يک چرخه کنترل) ، آخرين برنامه مترجم (حداقل کاور شيت ) و آخرين صورت جلسات و هشدارهاي پروژه و درج کليه مشکلات و نيازمنديهاي پروژه بهمراه پيشنهادات لازم ، تهيه و در طي يک دوره کنترل ، جهت کليه مديران ستاده هاي پروژه و مسئولين پروژه ، بصورت چرخشي ، ارسال نمايد.

همگام با آن اين گروه مي بايست کليه نيازمنديها ، مشکلات ، موانع و پيشنهادات لازم در خصوص پروژه را بصورت هشدار (ATTENTION) ، عدم انطباق (ERIS) ، نامه و يا فرمهاي مشخص به کليه دست اندرکاران پروژه ، ارسال نموده و پيگيري نمايد.

به طور کلی ابزارهاي بازرسي و نظارت عبارتند از :

الف- نامه : Letter ، اعلام وضعيت قابل ذکر به افراد در صورتي که جوابيه و پيگيري لازم نبوده و يا مورد بسيار بي اهميت است.

ب- فرم هشدار : ATTENTION ، اعلام وضعيت قابل ذکر به افراد در صورتي که جوابيه لازم بوده و يا مورد با اهميت است.

ج- مشکلات : Problem ، فرمي در گزارشات ادواري بعنوان مشکلات پروژه (يا حادث شده در آينده)

د- پيشنهادات : Suggestion  ، فرمي در گزارشات ادواري بعنوان پيشنهادات

ه- گزارش دوره کنترل و کارتابل پروژه

و- عدم انطباق : ERIS ، اعلام عدم اجراي ابزار کنترلي و يا عدم کنترل بخش يا گروهي از منابع. اين فرمها در صورتي صادر مي شود که تاخير يا اضافه هزينه غير قابل جبران از موضوعي به پروژه وارد شود. پيوست اين فرمها حتما مي بايست فرم هشداري با سه مهر بدون جواب باشد.

اطلاعات بيشتر در کتاب کنترل کاربردي پروژه موجود است.

6-    جلسات کنترلي : Meeting

بصورت متناوب و بر اساس مدرک دستورالعمل کنترل پروژه مندرج در دفترچه برنامه ريزي پروژه ، گروه کنترل پروژه مي بايست بصورت ادواري (معمولا ضريبي بين يک تا 4 برابر طول برنامه مترجم) با کليه مجريان و دست اندرکاران پروژه ، جلساتي تحت عنوان جلسات کنترل پروژه با رياست مدير کنترل پروژه ، برگزار نمايد.

در اين جلسات کليه هشدارها ، صورت جلسات دوره قبل ، نامه ها ، برنامه هاي مترجم و گزارشات کنترلي بررسي و حضورا راه حل هايي در مورد رفع موانع و مشکلات پروژه ايراد و حل و فصل مي گردد. اهميت جلسات کنترلي به نسبت اطلاعات کسب شده ، بسيار زياد مي باشد.

توجه به اين مطالب لازم است که جلسات کنترلي با جلسات مرتب هفتگي و ماهانه پروژه با حضور مجريان و دست اندرکاران پروژه متفاوت مي باشد. در اين جلسات مدير پروژه مسئول جلسه بوده و بيشتر مسائل و موارد جلسه حول محورهاي فني و کيفي دور ميزند ، در صورتي که در جلسات کنترلي ، مسئول جلسه مدير کنترل پروژه مي باشد و تمامي مسائل در جهت اين امور خواهد بود. حضور مدير پروژه در جلسات کنترلي لازم است گرچه مسئول جلسه نيست!

برخي موقع نيز جلسات ادواري پروژه را با جلسات کنترلي بدليل مشترک بودن برخي مسائل پروژه ، ادغام مي کنند که بهيچ عنوان توصيه نمي شود. لذا توجه داشته باشيد که درج وجود جلسات کنترلي ، جلسه اي با رياست مدير کنترل پروژه حول مسائل کنترلي پروژه است و جلسات ادغامي ارزش و اعتبار زيادي ندارد!

گاهي مواقع مدير کنترل پروژه يا کارشناسان بازرسي و نظارت ، مذاکراتي را با مجريان پروژه و يا مدير پروژه برگزار مي کنند. اين موارد در صورتي که ادواري نبوده و يا حتي صورت جلسه تهيه نشود ، جزء اين ابزار کنترلي است.

7-    گزارشات ادواري : Reporting

کوچکترين طول زماني گزارشات ادواري پروژه را سيکل پروژه يا Project Cycle – PC ناميده و آن کوچکترين واحد زماني درج اطلاعات پيشرفت و ميزان منابع است.

گزارش روزانه ، گزارش ادواري پروژه نيست بدليل آنکه اين گزارش ، گزارش مقايسه اي برنامه مترجم است نه مقايسه اي برنامه اصلي پروژه.

در اکثر پروژه هاي صنعتي سيکل پروژه هفته و در برخي طرح ها ، ماه است. لذا بر اساس نوع گزارش ادواري پروژه ، مي بايست بصورت مرتب و بر اساس تاريخ ها و طول زماني دوره ، گزارش مزبور تهيه گردد. گزارشات ادواري پروژه ، شامل : کاور شيت (شماره و نوع گزارش ، تهيه کننده ، مراکز ارسال و ...) ، آناليز بررسي وضعيت پروژه ، فهرست مندرجات ، تقويم گزارش ، وضعيت پيشرفت پروژه در يک صفحه و کليه کميتهاي آن ، امتياز ، راندمان و ضرائب بحراني ستاده هاي پروژه ، گزارشات تشريحي و آماري مديريت پروژه و کليه ستاده هاي پروژه ، ليست مشکلات پروژه ، ليست پيشنهادات ، نمايش بارچارت پروژه از سطح يک تا سه ، منحني S-Curve ، جداول کنترلي تا سطح سه (اصلي) ، منحني هيستوگرام منابع .

در تمامي پروژه ها سيکل گزارشات هزينه ، ماه مي باشد. و آن نيز بدليل دوره اکثر صورت وضيتها و پرداختهاست. گروه کنترل پروژه مي بایست بصورت ماهانه گزارشات کنترل هزينه را تهيه و براي افراد ذيصلاح ارسال نمايد. اين گزارشات بر اساس مدرک برنامه ريزي پروژه تهيه مي گردند. ممکن است در مدرک برنامه ريزي پروژه ، هزينه برنامه ريزي نشده باشد (بر حسب نياز مديريت پروژه) لذا نيازي به تهيه گزارشات فوق نيست. لذا تهيه يا عدم تهيه گزارش کنترل هزينه (يا وجود برنامه ريزي بودجه پروژه) ربطي به کيفيت کار گروه کنترل پروژه ندارد.

معمولا اين گزارشات شامل : کاور شيت (شماره و نوع گزارش ، تهيه کننده ، مراکز ارسال و ...) ، آناليز بررسي وضعيت هزينه ها ، فهرست مندرجات ، تقويم گزارش ، منحني دريافتها و پرداختها (Cash Flow) ، گزارش تشريحي بودجه و هزينه هاي مصروفي و کسب شده ، ليست مشکلات پروژه ، ليست پيشنهادات ، نمودار هزينه هاي پروژه ، منحني هاي پراکنده گي زمان و هزينه ، منحني وضعيت زمان و هزينه ، منحني ميزان بودجه پيش بيني با دو آناليز ، نمايش ستوني و جدولي کليه گروه هاي هزينه.

سيستمهاي کنترل پروژه بر اساس موارد ذکر شده در بالا ، نوع برنامه ريزي پروژه ، نياز و انتظارات مديران مختلف ، معمولا به روشهاي ذيل انجام مي گيرد :

1-    سيستمهاي کنترل نظارتي

معمولا اين سيستمها توسط کارفرما صورت مي گيرد ولي کارفرمايي که کل پروژه را به يک پيمانکار واگذار کرده است. در اين سيستمها ، کارفرما ، برنامه زمانبندي ، کليه اطلاعات پيشرفت و گزارشات خود را از پيمانکار اخذ نموده و در جلسات کنترلي کليه روند رشد پروژه را دنبال مي کند.

سيستم کنترلي روي اين پروژه ها چندان اعمال قدرت نمي کند و بدليل آنکه تمامي اطلاعات نيز توسط پيمانکار تغذيه مي گردد ، چندان نيز نمي توان به اطلاعات و پيشرفتها ، اعتماد داشت.

اين سيستمها براي هر حجم پروژه ، معمولا از يک الي دو نفر تشکيل مي گردند.

2-    سيستمهاي کنترل آماري

اين سيستمها فقط جهت کسب اطلاعات از پيشرفت پروژه و تهيه گزارشات کنترلي ، کاربرد دارد.

 چون هدف اين سيستم ، بيشتر اخذ آمار پروژه و تهيه گزارشات است ، لذا حداقل نياز سيستم به برنامه ريزي تيپ دو و اندازه گيري مستند سيستم است.

در اين سيستمها اهرم کنترلي وجود نداشته و در نتيجه لزومي به برنامه هاي مترجم نيست. سيستم بازرسي و نظارت بصورت پراکنده صورت گرفته و جلسات معمولا بصورت موردي برگزار مي گردد.

چون هدف سيستم تهيه گزارشات مي باشد ، لذا مي بايست سيستم اندازه گيري مستند باشد. متاسفانه در برخي پروژه ها ديده شده که اطلاعات اندازه گيري يا از مجريان اخذ مي گردد و يا بصورت چشمي درج شده که طبيعتا ارزش اين سيستم را مي کاهد. البته چون هدف فقط تهيه گزارشات است ، نيازي به سيستم هاي اندازه گيري پيچيده نيست و ميتوان از جداول کلي تر و فعاليتهاي بزرگتر نيز سود جست.

اگر اهرم کنترلي در اين سيستم ها توسط مدير پروژه با دقت و هوشياري صورت گيرد ، ارزش اين سيستم را بالا برده و مي تواند به نسبت هزينه ، نقش خوبي در پروژه ايفا نمايد.

اين سيستمها ، بدون در نظر گرفتن حجم پروژه ، معمولا از يک الي سه نفر بدون سيستم مستند سازي و در صورت اجراي سيستم مستند سازي به ازاي هر 90 الي 120 نفر نيروي اجرائي به يک نيروي انساني کنترل پروژه کار نيازمنديد.

3-    سيستم کنترلي ساده

حداقل پيش نياز اجراي اين سيستمها دارا بودن برنامه ريزي تيپ سه الي پنج و در اختيار داشتن اهرم کنترلي بصورت مستقيم مي باشد.

در اين سيستم اهرم کنترلي در اختيار گروه کنترل پروژه بوده و بدليل بازرسي خوب ، پروژه در مسير کنترلي قرار داد.

اين سيستم ها معمولا توسط کارفرما اجراء شده که بدليل دارا بودن پيمانکار قوي ، نياز زيادي به برنامه هاي مترجم ندارد ولي مي بايست کميت آن اعلام و کنترل گردد.

مستند سازي اندازه گيري پيشرفت بدليل نداشتن نيروي کافي در اين سيستم وجود نداشته و تنها اختلاف آن با سيستم پيشرفته نيز همين است.

در اين سيستم گزارشات بصورت مرتب و جلسات کنترلي بصورت موردي اجراء مي گردد.

 جهت اجراي چنين سيستمي ، نياز است تا به ازاي 90 الي 70 نفر نيروي اجرائي ، يک نفر کنترل پروژه کار اختصاص يابد.

4-    سيستمهاي کنترل پيشرفته

اين سيستمها با سيستم کنترلي ساده برابر بوده منتها برنامه هاي مترجم مرتب ارسال شده و سيستم اندازه گيري نيز مستند است.

بدليل گران بودن اجراي اين سيستم نسبت به سيستمهاي ديگر ، مقرون به صرفه است که برنامه ريزي پروژه در تيپ چهار يا پنج صورت گيرد.

ضمنا اين سيستم تنها سيستم کنترلي است که مي تواند نسبت به تاخير يا اضافه هزينه در پروژه ، جوابگو بوده و چتر کنترلي بسيار محکم و مطمئني به اجراء گذارد.

برخلاف تصور برخي کارشناسان ، سيستم کنترلي پيشرفته ربطي به رده سازماني ، (کارفرما يا پيمانکار) نداشته و حتي بهتر است سيستم بصورت مشترک با مشارکت هر دو اين ستاده ها انجام پذيرد.

در اين حالت پرسنل کنترل پروژه پيمانکار جزء نيروهاي کارفرما بوده و بصورت مشترک در تمامي زمينه ها فعاليت دارند. اين روش نه تنها از دوباره کاري جلوگيري مي کند بلکه هزينه اجراي سيستم را نيز بسيار پايين مي آورد.

جهت اجراي چنين سيستمي ، نياز است تا به ازاي 80 الي 60 نفر نيروي اجرائي ، يک نفر کنترل پروژه کار اختصاص يابد.

در تمامي مواردي که ذکر شد ، سيستم کنترل هزينه مي تواند وجود داشته باشد. براي اجراي اين سيستم به نيروي اضافه اي نياز نبوده و اين کار جزء مجموعه وظايف بخش اندازه گيري و گزارش گيري است.

در پايان توجه داشته باشيد که برنامه ريزي ابزار اصلي و رکن اصلي سيستم کنترلي شماست. مثلا امکان ندارد که بتوان با برنامه ريزي تيپ دو و دارا بودن اهرم کنترلي ، يک سيستم کنترلي ساده را بوجود آورد! چرا که کمبود اطلاعات برنامه ريزي شما ، نمي تواند سيستم بازرسي و نظارت را آنچنان تقويت نمايد که از اهرم کنترلي به بهترين وجه ممکن استفاده شود.

منبع :

http://www.brj.ir/Page2.htm۱