بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید

 

اغلب شرکت‌ها اشتباه عمل می‌کنند. آن‌ها به‌جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی‌انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند.  تعداد زیادی از کارکنان وقتی یک کار جدید را آغاز می‌کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته‌های تحقیق ما، در 85 درصد شرکت‌ها، انگیزه کارکنان در شش‌ماهه اول به‌سرعت کاهش می‌یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آن‌ها بدتر خواهد شد. این یافته‌ها بر اساس مطالعه‌ای شکل‌گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سال‌های 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا(نیویورک) انجام‌شده است.  این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می‌شود. یعنی هم به سیاست‌ها و رویه هایی که شرکت‌ها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می‌گیرند و هم به روابطی که مدیران به‌صورت فردی به‌وسیله گزارش‌های مستقیم خود برقرار می‌کنند.  تحقیق ما نشان می‌دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی‌انگیزگی پرسنل اضافه می‌کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه‌کاری می‌توانند انجام دهند.

سه هدف کلیدی افراد در کار

برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خوددارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آن‌ها را برآورده کند. این اهداف عبارت‌اند از:

_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با کارکنان به طور عادلانه و برابر رفتار شود.

_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.

_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.

برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکت‌هایی که فقط یکی از این اهداف تأمین می‌شود، کارکنان یک‌سوم علاقه‌مندی کارکنانی رادارند که شرکت‌هایشان تمام این اهداف را برآورده می‌سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح کارکنان نمی‌تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی‌تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به‌تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی‌کند.

آنچه مدیران به‌تنهایی می‌توانند انجام دهند

تأمین این سه هدف، هم به سیاست‌های یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به‌صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. درحالی‌که مدیران به‌صورت فردی نمی‌توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده‌بالای سازمان) را کنترل کنند، بااین‌حال می‌توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.

مهم‌ترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آن‌ها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آن‌ها عالی نباشد، شغل آن‌ها درخطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آن‌ها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.

اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به‌کاربرده شوند، می‌توانند نقش کلیدی را در تأمین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آن‌ها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.

موفقیت

1- یک هدف الهام‌بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام‌بخش است. درواقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آن‌ها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام‌شده‌اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای اینجا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.

هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه‌نفره که در یک موسسه بیمه کار می‌کنند، هدف از کار خود را این‌چنین توضیح می‌دهند:

«کار بیمه‌ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم‌های بیمه را چگونه پرکرده‌اید یا اینکه چک‌ها را چگونه نوشته‌اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می‌گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آن‌ها کمک می‌شود.» 

این توضیح بسیار مؤثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه‌شده است که تحت نظر یک هیئت‌رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می‌شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده‌اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آن‌ها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکیددارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم‌های بیمه).

شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آن‌ها ارتباط برقرار کند.

2- کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاری‌های یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، موردتوجه قرارگرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می‌گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می‌کنند چقدر به قدردانی اهمیت می‌دهند. کارکنان همچنین اعلام می‌کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی‌دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آن‌ها تشکر کنند، اما خیلی سریع آن‌ها را به خاطر اشتباهات نکوهش می‌کنند.

درک موفقیت‌های فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آن‌ها را افزایش می‌دهد، یاری‌کردن باعث می‌شود که این کمالات بیشتر شود.

دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب کارکنان نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف‌پذیری در زمان‌بندی برنامه‌ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به‌وسیله آن می‌توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روش‌هایی بسیار مؤثر هستند، اگر که بی‌ریا باشند، با دقت انجام شوند و به‌وسیله دستمزد منصفانه و قابل‌رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آن‌ها مطرح نشود. روشهای دیگر به‌جای آن اعمال نشود.

3- برای کارکنان خود یک تسریع‌کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن و کنترل کردن، یک‌راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به‌عنوان تسریع‌کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آن‌ها را تسهیل کنید. گزارش‌های شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به‌عنوان یک تسریع‌کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آن‌ها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می‌گذارید.

آیا شما می‌دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آن‌ها سوال کنید_ نشست‌های ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی مؤثر است. اگر به هر دلیلی نمی‌توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آن‌ها عمل می‌کنید. [آن‌ها را در جریان کار قرار دهید] این‌یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.

4- کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آن‌ها کمک نمی‌کنند، این است که آن‌ها نمی‌دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن کارکنان این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می‌کند.

کارکنانی که عملکرد کلی آن‌ها رضایت‌بخش است، باید از این موضوع باخبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به‌طور کلی از کار آن‌ها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آن‌هاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهند کرد.

محدودیت‌هایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می‌کند، مانع می‌شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی‌داری را به‌طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:

_ بازخورد عملکرد همان ارزش‌یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام‌شده باشد بگیرید. ارزش‌یابی‌های سالانه رسمی را برای جمع‌بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته‌اش تحت‌فشار نگذارید.

_ این را تشخیص دهید که کارمندان می‌خواهند بدانند که چه موقع کم‌کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل‌نکرده‌اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که درنهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.

_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می‌شود، باید مشخص، واقعی و غیراحساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آن‌ها. از تذکرات ارزیابی‌کننده کلی ( مثل: آن کار بی‌ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه‌ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی‌دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتماً بهبودیافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.

_ بازخورد را در ارتباط با وظیفه کارکنان قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آن‌ها ارتباطی ندارد، مربوط شود.

_ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می‌تواند بهتر موردتوجه قرار گیرد، مفید هستند؛ ازجمله اینکه چگونه شما[مدیر] می‌توانید بیشتر مفید باشید.

_ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می‌دهید. شما می‌خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقع‌گرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.

_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.

برابری

5- رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی‌حاصل‌ترین قواعد در سازمان‌ها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیرضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.

محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهم‌ترین یافته‌های منفی است که ما در اظهارنظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آن‌ها احساس احترام و حس مشارکت می‌دهد ، امر می‌کند که مدیران باید محدودیت‌های خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعاً محرمانه هستند.

یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه پرسنل می‌خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سؤال کردن از خود کارکنان است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقات‌های منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقات‌هایی که هدفی به‌جز ارتباط دوطرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به کارکنان انتقال دهد و واقعیت را به آن‌ها بگوید. بسیاری از کارکنان در مورد انگیزه‌های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می‌کنند. در ارتباط برقرار کردن با کارکنان به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگ‌ترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می‌شوید که پیام‌ها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آن‌ها را نفهمیده است.

شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می‌کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می‌گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می‌کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آن‌هاست.

6- عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی‌خواهند کار کنند، توجه و آن‌ها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می‌خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می‌کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکرده حساسیت دارند .آن‌ها هر کاری می کنند تا از زیر کار کردن فرار کنند. آن‌ها بی‌انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می‌توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می‌دهد، زیرا آن‌ها می‌بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته‌شده است.

همراهی و رفاقت

7- کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیت‌ها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می‌دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه‌هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می‌کنند.

هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه‌ها منجر می‌شوند.

در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.

توجه به هر سه عامل

8- گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می‌کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط باکیفیت و بهره وری به دست می آورند.

مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می‌کنند. آن‌ها صبر نمی‌کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آن‌ها به دنبال فرصتی می‌گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می‌توان کرد. آن‌ها جو و فضایی را ایجاد می‌کنند که در آن گذشته به‌اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می‌کنند.

مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می‌کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می‌دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آن‌ها مناسب می‌دانند، وجود نداشته باشد.

چگونه مدیریت بی‌انگیزه می‌کند

راه‌های مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی‌انگیزه می‌کند و علاقه و شیفتگی آن‌ها را کم می‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.

بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل‌خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می‌کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگ‌ترین دارایی سازمان از آن‌ها یاد می‌شود، قابل خرج کردن می‌شوند. [سازمان‌ها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می‌زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند]

پرسنل به‌طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه نامناسبی را دریافت می‌کنند. در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می‌گویند که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می‌کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی‌گیرند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف از آن‌ها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آن‌ها تعریف کند.

مدیریت به‌طور غیر عمدی کار کردن را برای پرسنل دشوار می‌کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغذبازی بی‌پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.

 

منوي اصلي