• آغاز بازنویسی چارت تشکیلات تفصیلی دانشکده‌ها


 

 میز خدمت

IMAGE
برگزاری جلسه کارگروه تخصصی بازبینی راهبردهای دانشگاه
یکشنبه, 19 آبان 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، جلسه کارگروه تخصصی بازبینی راهبردهای دانشگاه برگزار گردید. در این جلسه اعضاء به بحث و تبادل نظر پیرامون برنامه... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری هفتاد و یکمین جلسه کارگروه مدیریت عملکرد
یکشنبه, 28 مهر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، هفتاد و یکمین جلسه کارگروه مدیریت عملکرد با حضور اعضاء برگزار گردید. در این جلسه به بررسی میزان پیشرفت... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری شانزدهمین جلسه کمیته ساختار و فناوری های مدیریتی دانشگاه
سه شنبه, 16 مهر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، شانزدهمین جلسه کمیته ساختار و فناوری های مدیریتی دانشگاه با حضور اعضاء برگزار گردید. در این جلسه به بررسی... ادامه مطلب...
IMAGE
روحیه مسئولیت پذیری؛ ضرورتی انکار ناپذیر در بین کارکنان فوریت های پزشکی
شنبه, 06 مهر 1398
  رییس دانشگاه علوم پزشکی مشهد ابراز کرد: کارکنان فوریت های پزشکی به عنوان اولین افرادی که بر بستر بیمار حاضر می شوند وظیفه دارند تا علم خود را به روز کنند و با... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری هفتادمین جلسه کارگروه مدیریت عملکرد دانشگاه
چهارشنبه, 03 مهر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، هفتادمین جلسه کارگروه مدیریت عملکرد دانشگاه با حضور اعضاء برگزار گردید. در این جلسه ضمن بررسی سامانه یکپارچه... ادامه مطلب...

برنامه ریزی جانشین پروری

 

تاريخچه انتخاب جانشين مناسب به هزاران سال پيش، زماني كه پادشاهان قبل از مرگ خود به فكرانتخاب جانشيني براي اداره مملكت بعد از خود مي افتادند باز می گردد. (شاو،2000،به نقل از تاپر،2006) . خانواده كشاورزانِ مالك هم به نوبه خود همواره درگير مسأله جانشيني بوده اند و زمين معمولا به جانشيني ارث ميرسيده كه از نظر نوبت تولد، جنسيت و مهارتهاي خاص، امتيازاتي داشته باشد )كندي،  1991به نقل از تاپر،2006).

دراکر(1985،به نقل از تاپر،2006)، ذكر ميكند كه هنري فورد در اوايل 1900 مزايا و لزوم پرورش رهبري كه بتواند كارهايي را انجام دهد كه يا او نمي خواسته يا نمي  توانسته است انجام دهد را به خوبي درك كرد و خود، از فعاليتهاي روزمره مديريت، مالي و منابع انساني كناره گيري نمود و به اين وسيله رشد و شكوفايي شركت خود را با پرورش رهبراني براي آينده تضمين نمود.         

درادبیات مدیریت ،فایول (1916) از جمله اولين نويسندگاني است كه نياز به برنامه ريزي جانشين پروري را در سازمان ها شناسایی کرد.یکی از 14 نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است كه مديريت براي تداوم ثبات شغلي كاركنان مسؤوليت دارد. فايول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام  سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آمناده شده اند، اشغال خواهد شد (راث ول ،2000).

 بخش قابل توجهي از ادبيات حوزه جانشين پروري به جانشيني رهبري سازمان اشاره دارد؛ در اين خصوص" کنسر وسیورا" (1994،به نقل از سانتورا و ساروز1995)، سه فازمتمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسايي نمودند: دهه 1960 ، فاز ظهور مطالعات اين حوزه كه در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشين، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشيني، نرخ جانشيني و عملكرد  سازمان پس از جانشيني و شرايط رخداد جانشيني متمركز بود. در دهه 70 يا فاز رشد مطالعات، تلاش هاي محققان علاوه بر خاستگاه جانشين، بر ويژگيهاي جانشين، تناوب انتخاب جانشين، ارتباط جانشينان و هيأت مديره و چارچوب و گونه شناسي جانشيني متمركز بود. در دهه هاي 80 و 90 ، يعني فازهاي مرور مطالعات و رشد فزاينده تحقيقات مربوطه، محققان، حوزه هايي مانند واكنش بازار سهام به تغيير مديريت سازمان، برنامه ريزي جانشين پروري، فرايند جانشين پروري، نتايج جانشيني، و تطابق مديران را مورد توجه قرار دادند. همانطور كه مشخص است نياز به برنامه ريزي سيستماتيك براي جانشين پروري و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه 80 به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است.

ريسك هاي موجود در برنامه ريزي جانشين پروري

طرح های استعدادیابی وجانشین پروری در کنار همه مزایا وپیامدهای مثبت خود، با ریسک، چالش ها و مخاطراتی نیز روبرو هستند. اطلاع از وجود این موانع و مخاطرات نباید سازمان ها را از تلاش برای طراحی و استقرار فرآیندهای جانشین پروری باز دارد. این اطلاع از آن جهت مفید است که به سازمان ها فرصت می دهد تا به اقدامات پیشگیرانه برای مدیریت بر چالش ها و ریسک ها بیندایشند و بپردازند.

تعدادی از مهم ترین  و رایج ترین ریسک ها و موانع موفقیت طرح های استعدادیابی و جانشین پروری در ادامه ذکر می گردد ، همچنین در هر مورد توصیه هایی نیز برای کاهش مخاطرات وعبور از موانع مطرح می گردد، اما مدیریت براین چالش ها و مخاطرات را نباید فقط به اجرای توصیه های مطرح شده محدود کرد، بلکه مجریان وطراحان فرآیندهای جانشین پروری باید پس از کسب این آگاهی ها ودر کنار بهره گیری از تجارب و توصیه های مطرح شده ، خودنیز ابتکارات وراه حل های مناسب بیندیشند ومجموعه متنوع تری از راه حل ها را برای مدیریت بر این چالش ها بکار ببرند:

1) مدیران موجود (مدیران امروز ) نقش مهم وجایگزین ناپذیری در سرتاسر فرآیند بر عهده دارند، از آنها انتظار می رود در تدوین مدل قابلیت های سازمان خود مشارکت جدی داشته باشند،بر اساس فهرست قابلیت ها و شاخص های مطرح شده در آن کمک کنند تا کارکنان با استعداد زیر نظر آنها کشف و شناسایی شوند و مهم تر از همه سهم مهم خود در پرورش این استعداد ها را ایفا نمایند . قصور یا تقصیر مدیران در هر یک از این مراحل می تواند موفقیت برنامه را با تردیدهای جدی مواجه کند . طراحی یا اجرای این فرایند نباید بنحوی صورت گیرد که مدیران اجرائی سازمان ذیربط خود را در حاشیه تصور کنند . آنها باید باور کنند که این فرآیند مهم ،جدی و حیاتی است ، بدون مشارکت فعال آنها پیش نمی رود و بالاتر از این بپذیرند که استعدادیابی و پرورش استعدادها از مهم ترین وظایفی است که به عهده ی همه ی مدیران از جمله آنهاست . این باور و پذیرش شرایطی فراهم خواهد کرد که مدیران وقت و زمان کافی برای ایفای نقش در همه مراحل فرایند تخصیص دهند و به این ترتیب یکی دیگر از ریسک ها و مخاطرات رایج اینگونه فرایند ها که( عدم تخصیص وقت کافی از سوی مدیران ) است نیز برطرف شود .

2) موفقیت برنامه های جانشین پروری مستلزم آن است که توسعه و پرورش کارکنان سازمان بصورت متوازن صورت گیرد . کارکنان با استعدادی که بتدریج پرورش می یابند باید توسط مدیرانی توسعه یافته اداره شوند . بی توجهی یا کم توجهی سازمان به مقوله آموزش و پرورش مدیران موجود از دو جنبه میتواند این برنامه ها را با خطر مواجه کند . اول آنکه مدیران موجود در قبال برنامه های پرورش استعدادها موضع مخالف بگیرند و دوم آنکه حتی اگر چنین موضع مخالفی نداشته باشند نتوانند از عهده کمک به پرورش کارکنان با استعداد برآیند .

برنامه های جانشین پروری مستلزم آن است که مدیران امروز تمایل و توانائی قابل توجهی در پرورش دیگران داشته باشند . مدیران امروز را باید آموزش داد و آماده کرد تا نقش مربی ، مشاور و مرشد را برای کارکنان با استعدادی که در صدد آموزش و پرورش آنها هستیم ایفا کنند . بی توجهی به توسعه متوازن مدیران امروز و فردا می تواند مخاطره ای جدی برای موفقیت طرح باشد. برای داشتن باغی سر سبز و شاداب باید به باغبان هم رسیدگی و توجه کرد .

3) در ( طرح مدیران آینده ) کارکنان و کارشناسان با استعداد سازمان های مجری، پس از یک فرا خوان عمومی درون سازمانی برای حضور در فرایند ارزیابی داوطلب شده اند . با توجه به ابعاد جدید و تا حدودی توام با ابهام طرح ، این احتمال وجود دارد که برخی کارکنان با استعداد و شایسته ، به دلائلی ، طرح جدی نگیرند و از اعلام مراتب داوطلبی خود برای حضور در ارزیابی های مربوطه خودداری کنند . همچنین برخی از مدیران سازمان های ما ، استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی و حتمی خود نمی دانند و از مهارت های لازم برای این کار نیز برخوردار نیستند . به این ترتیب این احتمال تشدید می شود که برخی از کارکنان با استعداد و شایسته در این فرآیند  غایب باشند . مهمترین ریسک چنین موقعیتی آن است که مجریان طرح تصور کنند همه ی افراد مناسب را تحت پوشش برنامه های خود قرار داده اند وبه تبع این تصور از توجه به سایرین غفلت کنند . همانگونه که در بخش (آمادگی های سازمانی لازم برای اجرای موفق طرهح های جانشین پروری ) تصریح شد جلب اعتماد همه ذینفعان از عوامل کلیدی موفقیت این طرح هاست ،لذا لازم است طراحان ومجریان فرآیند، تلاش های خود برای معرفی طرح و ضرورت های آن را به صورت مستمر ادامه دهند تا از تعدادکسانی که آن را جدی نمی گیرند و به آن امیدوار نیستند کاسته شود . آنها همزمان باید ترتیباتی اتخاذ کنند که امکان ورود کارکنان شایسته ، در هرزمان، به این برنامه فراهم باشد و همه کارکنان احساس و باورکنند که به محض اثبات شایستگی هایشان به این برنامه دعوت خواهند شد.

4) اجرای طرح های استعدادیابی و جانشین پروری که هدف اصلی آن یافتن استعدادهای مدیریتی سازمان هاست نباید مانع سرمایه گذاری های آموزشی وپرورشی روی بهبود و ارتقاء مهارت ها ودانش کارکنانی شود که علیرغم فقدان استعداد برای تصدی مناصب سرپرستی و مدیریت ، در مشاغل تخصصی و وظیفه ای خود شایسته و ارزش آفرین هستند. همه سازمانها؟، علاوه بر کادر مدیریت کارامد، نیازمندمهندسان ، کارشناسان، برنامه ریزان و طراحانی هستندکه در حوزه های تخصصی به نقش آفرینی در تولید فکر وایده و اجرائی کردن این ایده ها بپردازندتوصیه می شود که شرکت ها دو مسیر رشد شغلی برای کارکنان خود در نظر بگیرند، مسیر اول مربوط به کارکنانی است که استعدادهای مدیریتی آنها کشف واحراز شده و باید پرورش یابد و مسیر دوم مربوط به متخصصان و کارشناسانی است که باید بتوانند در یک مسیر پیشرفت و ارتقاء تخصصی، تا جایی که شایستگی و قابلیت دارند رشد کنند و بالا بروند. بی توجهی به طراحی همزمان و موازی این دو مسیر، ممکن است این تصور مخرب را در کارکنان بوجود آورد که تنها گزینه پیش بینی شده ومیسر برای رشد آنها ورود به عرصه های سرپرستی  ومدیریت است و بدیهی است که ترویج و اشاعه این تصور می تواند برای هر دو طرف، سازمان و کارکنان، زیانبار باشد.

5) برآورد و پیش بینی دقیق نیازهای مدیریتی شرکت برای سال های آینده، به دلیل ابهامات موجود و سرعت تحولات، وظیفه دشواری است. علیرغم این ابهام و دشواری می توان مطمئن بود که این نیاز نامحدود نیست. شرکت هائی که در امر استعداد یابی و پرورش مدیران آینده خود موفق بوده اند توانسته اندتناسب و توازن مطلوبی بین این نیاز وتعداد کارکنان با استعدادی که وارد خزانه استعدادها کرده و به پرورش آنها اقدام می کنند برقرار نمایند.

ناتوانی در برقراری این تناسب به دلسردی این قبیل کارکنان که مجبور خواهند بود در صف طولانی انتظار برای منصوب شدن در یکی از مشاغل سرپرستی و مدیریت بایستند منجر شود . برای برآورد نیازهای مدیریتی شرکت باید از همه تکنیک ها و فنون مربوط به  "برنامه ریزی انسانی " استفاده کرد و از توصیه ها ونقطه نظرات خبرگان بهره گیری نمود. همچنین باید از اولین گام های  اجرای برنامه ، کارکنانی را که مخاطب برنامه هستند آکاه و توجیه کرد که ارتقاء و انتصاب آنها منوط به فعلیت یافتن نیازهای پیش بینی شده سازمان به مدیران جدید است. به هر حال باید کاملا" مراقب بود که برنامه جانشین پروری انتظارات نابجا و توقعات غیر ممکن در افراد ایجاد نکند.

6) کارکنانی که از سوی مافوق خود به طرح معرفی شده و یا با اعلام مراتب داوطلبی خود وارد فرآیند ارزیابی می شوند اما پس از مراحل ارزیابی دارای استعدادهای مدیریتی تشخیص داده نشد و یا در اولویت شرکت در برنامه های آموزشی وپرورشی طرح قرار نمی گیرند نیز باید کاملا" مورد توجه و مراقبت باشند، روحیه و انگیزه جریحه دار شده این قبیل افرادمی تواند به تدریج به مانع بزرگی در توسعه وتوفیق طرح تبدیل شود. توصیه صاحبنظران این است که طرح های استعدادیابی و جانشین پروری نباید کارکنان ناراضی داشته باشد.این امر مستلزم آن است که اولا" اعتماد این کارکنان به معیارهای انتخاب واعتبار آنها جلب شود. آنها همچنین باید اطمینان داشته باشند که ارزیابی ها توسط ارزیابی به اینگونه افراد باید حداکثرتلاش ودقت صورت گیرد تا پاسخ های  ارائه شده ، متفاعد کننده تلقی شود. به این دسته از کارکنان همچنین باید کمک کرد تا با بررسی همه جانبه و دقیق گزارش(نتیجه ) دریافتی علاوه بر جنبه هائی که ممکن است نشانه فقدان برخی قابلیت ها و مهارتهای مدیریتی در آنهاست به جنبه های مثبت و نقاط قوت خود(که آنها هم باید در گزارش درج شده باشد) نیز توجه کرده و تلاش کنند تا این نقاط قوت را بیش از پیش تقویت کنند.

فراهم کردن امکان اعتراض برای این کارکنان ، رسیدگی سریع به این اعتراضات ، همچنین در نظر گرفتن فرصت برای شرکت مجدد آنها در فازهای بعدی طرح نیز می تواند از ابعاد منفی این ریسک ومخاطره بکاهد. توصیه می شود تا ارائه بازخور به همه شرکت کنندگان در ارزیابی های "مراکزارزیابی" به صورت حضوری و چهره به چهره انجام شود تا امکان شفاف سازی گزارش، ارائه اطلاعات تکمیلی و جلب اعتمادآنها بیشتر شود.

7) افراد بدبین و منفی باف همه جا حضور دارند. سازمانهای مجری طرح های جانشین پروری نیز از این بدبینی ها و منفی بافی ها در امان نیستند. این بدبینی که ممکن است تا حدودی ریشه در پدیده "حسادت" نیزداشته باشد می تواند پایه های اعتماد ذینعفان به طرح و دستاوردهای آن را سست کند. افراد منفی باف علاقه مند ند تا نگاه منفی و بدبینانه خود را به دیگران نیز سرایت دهند. مجریان طرح باید به این افراد و اقدامات آنها توجه کنند و به انحاء مختلف از تاثیر این اقدامات بکاهند. بزرگترین عاملی که می تواند برخی از این تاثیرات مخرب را کاهش دهد استمرار طرح، پایداری مجریان ودست اندرکاران و موفقیت های تدریجی و تکاملی است که در پی اجرای طرح عاید سازمان مربوط می شود. تبلیغات، اطلاع رسانی و دوره ها و برنامه های توجیهی و فرهنگی نیز می تواند در این راه به کمک گرفته شود.

8) سازمان ها همواره به افراد جدیدی در سطوح مدیریت که حانل افکار و ایده های جدید و متفاوت هستند نیاز دارند. افراد جدید می توانندفرصت های ناشناخته را تشخیص دهند، تهدیدهائی را که در نقطه کور سازمان قرار دارد ببینند وافشا کنند وتجارب قبلی خود را به تجربیات سازمان بیفزایند. آنها به عادت های سازمان عادت ندارند و می توانند سنت شکنی کنند، آنها در قبال عملکردها وسیاست های موجود یا قبلی سازمان مسولیت و به تبع آن تعصب ندارند و به همین دلیل، از نظر روحی و روانی ، آمادگی بیشتری برای زیر سوال بردن و به چالش کشیدن این عملکرد ها وسیاست ها دارند. واردنشدن افکار و افراد جدید در مناصب مدیریتی سازمان می تواند از انعطاف پذیری سازمان بکاهد وآن را در مقابل تغییرات و تحولاتی که ریشه و منشاء بیرونی دارند، به شکلی منفی و نامطلوب مقاوم سازد. به همین دلیل هیچ یک از شرکت های موفق وبرتر دنیا همه پست های مدیریتی خود را منحصرا" توسط کارکنان و کارشناسان شایسته خود پر نمی کنند و همواره سهمی از این انتصاب ها به افراد جدید بیرونی اختصاص دارد.

طراحان و مجریان فرآیند استعداد یابی و جانشین پروری نیز باید این الزام را همواره رعایت کنند وضمن تاکید ویژه بر "درون زائی"  و توجه ویژه به کارکنان سازمان، چشم خود را به روی افراد شایسته و مناسب بیرونی نبندند.

9) طرح های استعداد یابی باید توانایی زیادی در انتخاب صحیح و معتبر افراد شایسته و تشخیص قابلیت های آنان داشته باشند. افکار عمومی سازمان،بویژه مدیران باید این توانایی و اعتبار را احساس و تائید کنند. اگر بین تشخیص ها و ارزیابی های این طرح ها با تشخیص ها و ارزیابی های مدیران اختلاف و تفاوت زیادی وجود داشته باشد طرح بطور حتم با موانع جدی روبرو خواهد شد. در تجارب مربوط به "طرح مدیران آینده" در شرکت های تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران ، خوشبختانه همبستگی مثبت قابل قبولی (در حدود 70تا80درصد ) در این مورد حاصل شده است . سازمان هایی که عزم خود را برای اجرای این طرح ها جزم می کنند باید با طراحی دقیق فرآیند واستفاده از ابزارهای معتبر و ارزیاب های ماهر و باتجربه در افزایش این همبستگی بکوشند.

دعوت از مدیران اجرائی سازمان، که هم شناخت خوبی از عملکرد ها، استعدادها و رفتارهای کارکنان دارند وهم  با مقتضیات استراتژیک وفرهنگی سازمان متبوع خود آشنا هستند می توانند بر اعتبار این ارزیابی ها وتشخیص ها بیفزاید. البته دست اندرکاران طرح باید بتوانند مدبران را مجاب کنند که ممکن است برخی ارزیابی های قبلی آنها، بدلیل استفاده نکردن از ابزار ها وفنون معتبر، دقیق نباشد. طرح باید اعتماد مدیران را جلب کند.

10) باید تلاش کرد تا مدیران سازمان ، طرح های استعداد یابی و جانشین پروری را رقیبی که اقتدار و اختیار آنها را در انتخاب ، انتصاب و ارتقاء کارکنانشان کاهش می دهد تلقی نکنند. طرح های جانشین پروری برای همکاری با مدیر وحمایت از انتخاب های او  اجرا می شود. ساختار سازمانی واحدهای طراح و مجری برنامه های جانشین پروری باید بنحوی طراحی شود که مدیران اجرائی سازمان خود را مالک فرآیند بدانند. حضور افراطی و انحصاری واحد منابع انسانی سازمان در راس این فرآیند و حضور کم رنگ مدیران اجرائی ، یا بدتر از آن عدم حضور فعال وتعیین کننده این مدیران، می تواند تعارض منفی بین صف وستاد را بعنوان مانعی بزرگ تشدید وتقویت کند.

11) طرح های استعدادیابی وجانشین پروری با این پیش فرض پایه گذاری می شوند که سازمان و مدیران آن به ضرورت شایسته سالاری وشایسته گزینی پی برده و به لوازم این امر ملتزم هستند. این طرح ها فرصتی فراهم می کند تا مدیران بتوانند در انتخاب ها و انتصاب های خود تناسب بیشتری را بین شخص و شغل ایجاد کنند. این طرح ها در صورتی اثربخش و مفید ارزیابی می شوند که بتوانندالگوها وسیاست های انتخاب و انتصاب سازمان را دگرگون کرده و منطقی سازند. چنانچه سازمان و مدیران آن، به هردلیل، کماکان در فرآیندهای انتخاب وارزیابی اصرار به ادامهرفتارها وشیوه های سابق داشته باشند یا چنانچه سازمان در این فرآیندها تحت فشارهای سیاسی درونی و بیرونی قرار داشته باشد، طرح های جانشین پروری موضوعیت خود را تا اندازه زیادی از دست خواهند داد. بطور کلی این طرح ها رامی توان به 3مرحله مکمل تقسیم کرد. در مرحله اول استعدادهای مدیریتی سازمان شناسایی می شود. مرحله دوم به پرورش استعدادها اختصاص دارد و مرحله سوم مربوط به پیگیری های لازم و حصول اطمینان از تخصیص پست های مدیریتی سازمان به استعدادهای پرورش یافته است. تاکید بیش ازحد بر مکراحل اول و دوم وغفلت از مرحله سوم، طرح را به فعالیتی ناتمام و کم ارزش تبدیل می کند. به عبارت دیگر مدیران سازمان باید بپذیرندکه با چالش های مربوط به این تحول بزرگ مدیریتی  روبرو شوند و هزینه های لازم را بپردازند تا بتوانند از نتایج و ثمرات شیرین آن ، بویژه در بلند مدت، بهره مند گردند.

12) برخی ریسک ها ومخاطرات سیستم های جانشینی نیز به کارکنانی که بعنوان استعدادهای مدیریتی شناسائی و کشف می شوند مربوط می شود، این احتمال وجود دارد که بعضی از این کارکنان، پس از آنکه بر چسب استعدادمدیریتی بر پیشانی آنها خوطرد دچار غرور وتک روی  شوند. شناسائی این افراد و متمایز کردن آنها از دیگران، همچنین امکان طمع کردن سایر سازمانها،بویژه رقبا را برای به چنگ آوردن آنها در پی دارد. سازمانی که در کنار نظام های استعدادیابی خود، مکانیزم های مناسب و موثری برای حفظ و نگهداری این سرمایه های گرانبها در اختیار نداشته باشد، آنها را دیر یا زود از دست خواهد داد. به این گونه کارکنان باید بطور منظم گوشزد شود که پس از ارزیابی وشناسائی  اولیه ، آنان تازه در آغازراهی قرار گرفته که باید طی آن با بکارگیری همه امکانات به پرورش قابلیت ها و اثبات شایستگی های خود بپردازند. آنها نباید پس از موفقیت در مراحل ابتدائی فرآین، کار را تمام شده تصور کنند. این کارکنان باید از نظر رعایت اصول و حفظ ارزش های سازمان، همچنین از نظر خصوصیاتی مثل یادگیری و وفاداری سازمانی الگوی دیگران باشند. کوتاهی این قبیل کارکنان برای صرف وقت وانرژی به منظور یادگیری، بویژه یادگیری های عملی که حاصل ماموریت ها و وظایف چالشی است از مهم ترین آفاتی است که مانع رسیدن طرح به سر انجام مقصود خواهد شد.

13) در رویکرد"نمودار جانشینی" که نسخه ای ناقص و منسوخ از طرح های نوین جانشین پروری بود، کارکنان برای جانشینی پست های سازمانی خاص و معین شناسایی شده و پرورش می یافتند. این امر، یعنی تخصیص پیشاپیش یک شغل مدیریتی خاص به افراد با استعداد و شایسته می توانست به بروز ناامنی شغلی در مدیران موجود بیانجامد وآنها را از همراهی و همکاری با فرآیند، بویژه در مرحله آموزش جانشینان باز دارد. در نسخه های جدید و تکامل یافته طرح های جانشین پروری، در کنار تیم مدیران موجود سازمان، نیمکتی از ذخیره های مدیریت شکل گرفته و آماده می شود تا در زمان لازم به کمک تیم مدیران بشتابد و کمبودهای این تیم را ترمیم کند. طراحی و اجرای اینگونه طرح ها نباید به شکلی انجام شود که مدیران احساس خطر کنند و تصور کنند با کمک به پرورش جانشینان، مار در آستین خود پرورش می دهند. در کنار برنامه های جانشین پروری باید مکانیزم هایی نیز برای تقویت شایستگی ها و مهارت های مدیران موجودفعال باشد. مدیران موجود نیز نیاز به فرصت های یادگیری ، رشد و ارتقاء دارند و فقدان این فرصت ها می تواند آنها را به رفتارهای عکس العملی انفعالی ومنفی وادارد.

14) ریسک دیگری که طرح های جانشین پروری را تهدید می کندمربوط به محدودیت های احتمالی است که ممکن است برای مدیران جوان و جدید سازمان، در اعمال مدیریت بر کسانی که تا دیروز با هم همرده و هم تراز بوده اند پیش آید. فرهنگ سازی برای پذیرش مدیران جوان از یکسو و تشویق این مدیران برای کسب توانایی هاو دانایی هایی  که نفوذ و تاثیرگذاری آنها بر دیگران را افزایش می دهد از راه حل هایی است که می تواند این ریسک را تخفیف دهد. مدیران جوان و جدید باید بدانند که پذیرش و مقبولیت آنها در بین سایر کارکنان شرکت شرط لازم و رمز موفقیت آنهاست  وبرای کسب این دانایی ها وتوانایی ها از هیچ کوششی فرو گذارنکنند.

 شاخص های موفقیت سیستم های جانشین پروری:

برای ارزیابی میزان موفقیت یک سیستم (برنامه ) جانشین پروری دو نوع شاخص وجود دارد، شاخص های فردی که عملکرد فرد مورد نظر را پس از انتصاب به مشاغل مدیریت ارزیابی کرده وآن را با کیفیت عملکرد پیش بینی شده و مورد انتظار از او مقایسه می کند وشاخص های کلی که به ارزیابی تعداد مناصب وشغل های مدیریتی می پردازد که توسط نامزدهای (استعدادهای )داخلی سازمان و از طریق سیستم های جانشین پروری تکمیل شده اند.

به عبارت دیگر دو شاخص برای  سنجش موفقیت سیستم های جانشینی وجود دارد:

1-   تعداد پست ها وشغل های خالی مدیریتی که توسط اعضاء خزانه استعدادها واز طریق سیستم پر شده  است.

2-   توفیق افراد منصوب شده از نظر حسن عملکرد وبر آوردن انتظارات.

همچنین باید با کمک شاخص های فرعی در این مورد که همه کارکنان با استعداد سازمان از همه دوایر وبخش ها امکان حضور در خزانه استعدادها را در فرصتی برابر با دیگران یافته اند هم اطمینان حاصل شود.

به هر حال  از طریق این شاخص های ارزیابی است که متولیان و حامیان سیستم های جانشین پروری می توانند به میزان موفقیت آن پی ببرند. نسبت مدیرانی که از طریق این سیستم ارتقاء می یابند در مقایسه با مدیرانی که از خارج از سیستم رشد کرده یا از خارج از سازمان جذب ومنصوب می شوند هم یکی دیگر از شاخص های ارزیابی مورد علاقه حامیان ومتولیان سیستم است.

 

 

 

خصوصیات و ویژگی های سازمان خلاق

 

 

خصوصیات و ویژگی های سازمان خلاق

    

 

 

آکاایران: خلاقیت با تولد انسان متولد شده و همواره در وجود انسان رشد می کند اما در طی این مدت با رخوت و کم کاری دچار افت و با تمرین ، افزایش علم مهارت  دامنه آن گسترش می یابد. خلاقیت نقش موثر و زیادی در افزایش بهره وری سازمان و همچنین موفقیت یک فعالیت دارد و این نقش غیرقابل انکار است.  اکنون به مشخصات و ویژگیهای سازمانهای خلاق ، نقش مدیران در ایجاد سازمان خلاق و موانع خلاقیت می پردازیم:

 

1- رعایت کرامت انسانی و احترام به افراد

در این سازمانها حفظ حرمت و شخصیت انسانها از اصول اساسی شمرده می شود . در سازمانهای خلاق کارکنان به عنوان سرمایه های واقعی سازمان مورد اعتماد و اطمینان بوده ، اختیار لازم به آنها تفویض گردیده و از نظرات و ایده های انها در تصمیم گیریها ، برنامه ریزی ها ،اجرا و ارزشیابی استفاده کامل می شود.

 

2- فرهنگ ارتقای بهره وری

سازمان خلاق سازمانی است که در ان بستر لازم برای بهبود مداوم فعالیت ها مهیا است ،کازکنان به درجه ای از رشد و تکامل رسیده اند که هر نقصی و مشکلی را به عنوان فرصتی برای ارتقاء تلقی کرده و پیوسته در اندیشه و در عمل در حال بهبود مستمر فرایندها هستند.

 

3-مدیران همیشه در صحنه

 در سازمانهای خلاق حصارهای ما بین مدیران و کارکنان شکسته شده و فاصله به حداقل رسیده است بطوریکه حضور و اثر مدیران را در جای جای سازمان می توان حس کرد. دراین سازمانها ارتباط  افقی به حداکثر رسیده و نزدیکی بی پیرایه و صمیمانه مدیران و کارکنان یک ارزش سازمانی می باشد.

 

4- رقابت کامل و فشرده

 در سازمانهای خلاق کارکنان و مدیران بخشهای مختلفی در قالب تیمهای کاری و ارتقاء مشغول فعالیت بوده و  در بهبود امور سازمانها همواره در حال رقابتی سالم ، فشرده و کامل در جهت نیل به نقص صفر و دستیابی به ماموریت و رسالت سازمانی.

 

5-توجه تمام و کمال به مشتریها

در سازمانهای خلاق همه بر این اعتقاد هستند که وجود سازمان به خاطر مشتریهاست ، بنابراین در همه عرصه های مدیریت و اجرا حداکثر بهره از مشتریها برده می شود . در این سازمانها ،سازماندهی و برنامه ریزی دقیقی جهت رساندن صدای مشتری به درون سازمان انجام می پذیرد و تمامی ارکان سازمان با شناسایی نیازها و انتظارات مشتریها درصدد جلب رضایت انهاست.

 

6-امکان گردش شغلی

ذر این سازمانها کارکنان صاحب تخصص ویژه نبوده و با توجه به قابلیت ها و توانایی هایشان در جایگاههای مناسب (بر اساس اهداف سازمانی و بر اساس شرایط زمانی و مکانی ) قرار گرفته و در خدمت سازمان می باشند. در این سازمانها همه , درهمه حال در خدمت سیستم همیشه در حال ارتقا هستند و گردش شغلی به عنوان ارزش تلقی می گردد.

 

 7- فرهنگ کار تیمی

در سازمانهای خلاق مشارکت جمعی بهره گیری از نظرات کارکنان و هم فکری در چارچوب تیمهای ارتقا بطور گسترده ای رایج بوده و جزو فرهنگ سازمانی به شمار می رود , در این سازمانها خود گرایی و گروه گرایی جای خود را به نگرش سیستمیک و فعالیت در قالب تیمهای ارتقا برای بهبود فرایندها داده است.

 

8-امنیت شغلی

در سازمانهای خلاق تعلق خاطر عمیقی بین اجزای سازمان وجود دارد کارکنان تعهد خاصی نسبت به سازمان داشته و سازمان متقابلاً چنین تعهدی را نشان می دهد. روابط دو سویة بسیار عمیق , ترس از دست دادن شغل را از بین برده و مدیران و کارکنان جهت بهبود مداوم کار ها لازم و ملزوم یکدیگر محسوب می شوند.

 

9- ارزش تلقی شدن عامل تغییر

سازمانهای خلاق سازمانهایی هستند که در آن مدیران و کارکنان نه تنها در مقابل تغییر مقاومت نشان نمی دهند و بی تفاوت نیستند بلکه با آغوش باز به استقبال آن می روند چرا که عامل تغییر را فرصتی برای ارتقا پنداشته و بر این باورند که تغییر عاملی در جهت بهبود سیستم و تعالی سازمان می باشد.

 

10- فرهنگ خود ارزیابی و خود کنترلی  

همزمان با رشد و توسعه کارکنان و مدیران و بسط فرهنگ ارتقا و کار تیمی در سازمان, کنترل از درون یا خود کنترلی جایگزین کنترل از بیرون می گردد. نظام بازرسی و کنترل سفت و سخت مدیریت بسیار کم رنگ شده و افراد آزادی عمل بیشتری دارند اما این امر به معنی هرج و مرج و بی بندو باری نیست . مسئولیت توام  با اختیار کارکنان فضا را برای بروز خلاقیت بیشتر آنها آماده می کند بدون این که بازرسی بر سیستم حاکم باشد.

ادامه مطلب:

  

    

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

سلامت سازمانی

 

سازمان یادگیرنده

 

اهمیت سرمایه اجتماعی در سازمان

 

(organizational of silence)سکوت سازمانی

 

چند روش ارج نهادن به کارکنان

 

وظیفه مدیران در ایجاد محیط کار شاداب، زنده و خلاق 

 

 ده توصیه کاربردی برای نظارت بهتر بر عملکرد کارکنان

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور



امروز: 24
ديروز:618
اين هفته: 1832
هفته‌ي گذشته: 3983
اين ماه: 7128
ماه گذشته: 20377
هر روز: 759483
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1