• تصویب نهایی چارت تشکیلات تفصیلی دومین بانک چشم کشور

  • تصویب نهایی چارت جدید تشکیلات تفصیلی بیمارستان های تابعه دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • کسب رتبه نخست کشوری معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • برگزاری دومین کنفرانس ملی تحول و نوآوری سازمانی با رویکرد اقتصاد مقاومتی


 

 میز خدمت

IMAGE
بررسی عملکرد کمیته مهندسی مشاغل دانشگاه توسط نمایندگان وزارت بهداشت
یکشنبه, 21 مرداد 1397
  نشست های بررسی عملکرد کمیته مهندسی مشاغل دانشگاه علوم پزشکی مشهد با حضور نمایندگان مرکز توسعه مدیریت و تحول اداری وزارت بهداشت در محل دفتر مدیریت توسعه سازمان و... ادامه مطلب...
IMAGE
نشست کمیته امور ورزشی کارکنان دانشگاه علوم پزشکی مشهد
شنبه, 20 مرداد 1397
  نخستین کمیته امور ورزشی کارکنان دانشگاه علوم پزشکی مشهد با محوریت اهمیت نقش ورزش درسلامت کارکنان با حضور جمعی از معاونین ، مدیران و کارشناسان برگزار شد. به گزارش... ادامه مطلب...
IMAGE
نشست کارگروه تخصصی معاونین توسعه مدیریت و منابع دانشکده و دانشگاه‌های علوم پزشکی گروه ۹ کشور
دوشنبه, 15 مرداد 1397
  پنجمین نشست کارگروه تخصصی معاونین توسعه مدیریت و منابع دانشکده و دانشگاه‌های علوم پزشکی گروه ۹ کشور در مشهد برگزار گردید. به گزارش وب دا؛ معاون توسعه مدیریت و... ادامه مطلب...
IMAGE
پایان برگزاری کمیته‌های فرعی مهندسی مشاغل دانشگاه
شنبه, 13 مرداد 1397
  نشست کمیته فرعی مهندسی مشاغل با حضور اعضای کمیته فرعی متشکل از رئیس و کارشناسان گروه مهندسی مشاغل دانشگاه برگزار شد. مدیر توسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه علوم... ادامه مطلب...
IMAGE
آغاز اجرای طرح تدوین و بروز رسانی شناسنامه پست‌های سازمانی
چهارشنبه, 03 مرداد 1397
  نخستین نشست برنامه‌ریزی، تدوین و بروزرسانی شناسنامه پست‌های سازمانی دانشگاه علوم پزشکی مشهد در محل پردیس دانشگاه برگزار شد. مدیر توسعه سازمان و تحول اداری... ادامه مطلب...

یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟

 

قبل از هر چیز باید بپرسیم جه پدیده ای را تحول می گوئیم ؟
تحول درارتباط با افراد به معنی شبیه دیگران شدن نیست ، بلکه به مفهوم مانند خود شدن ، رشد کردن ،غنی شدن و متبلور ساختن توانائی ها بوسیله تجربه وتدبیر است . در ارتباط با سازمان ها که مجموعه افراد می باشند ، تحول باز هم به مفهوم تغییر از طریق کسب تجربه و تدبیر است ، ضمن اینکه بهره گیری از تجربیات ديگران، مطالعه در خصوص اهداف و توانائی ها ونظائر آن بخشی از تجربه و توانمندی می باشد .
فرایند تحول در سازمان ها متأثر از تجربیات ( نتایج بررسی روش های حاکم در کنار تجربیاتی که از سایر کشورها و سازمان ها به سازمان های خود وارد می کنند ) و اهداف جدید است .
معمولا" سازمان ها به رشد و توسعه خود از طریق افرادی ادامه می دهند که در سازمان های دیگر تجربه را آموخته اند و به اندازه کافی جرأت دارند که از این تجربیات در جهت ایجاد تحول در سازمان استفاده نمایند و یا افراد درون سازمان که جسارت و توانایی لازم جهت ایجاد تحول را دارا می باشند بهترین گزینه انتخاب درون سازمانی برای مدیریت تحول می باشند .

چرا تحول ؟ ( انگیزه های تغییر سازمانی ) :
معمولا" سازمان ها همگام با تحولات علمی و فن آوري در آنها فکر و روح افراد چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی برای رسیدن به اهداف همه گروه های ذی نفع مانند : مشتریان ، کارکنان و سهامداران که می باید بسیج شوند و به هر حال این انسان ها هستند که نیروی مولد و تحرک برای تغییر سیستم ها ، ساختارها و سازمان ها هستند .
معمولا" تغییرات سازمانی و تحول برای گذر از یک مرحله توسعه به مرحله دیگر هم ممکن است ایجاد شود ، سازمان ها با گذر از مراحل مختلف توسعه ، بالنده می شوند ، بیش از اندازه بزرگ ، راکد یا ساکن می گردد ، هر یک از مراحل مستلزم حضور گروه های کاری جدید ، دیدگاه های متفاوت یا ساختارهای مدیریتی تازه می باشد .
بخش های گوناگون سازمان از جمله : افراد ، بخش ها ، گروه ها یا کل سازمان ممکن است دستخوش تغییر شوند . مهارت های شناختی ( مثلا" نحوه احساس درمورد رقبا ) یا رفتارها ( چگونگی رفتار در موقعیت های خاص ) نیز می تواند در گستره تغییرات قرار گیرند.
پیش از این تصمیم گیری درمورد اینکه بهسازی کدامیک از جنبه های سازمان ضرورت دارد ، باید نقاط قوت و ضعف سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد . در این میان ، ارزیابی نیازها از اهمیت ویژه ای برخوردار است . این کار را می توان از طریق مصاحبه در تمامی سطوح سازمان انجام داد . شرکت کنندگان دراین مصاحبه ها ، نظر خود را بعنوان یک الگوی مشارکتی راجع به مواردی که کارها به خوبی پیش نمی رود ( نقاط ضعف ) و نیز در خصوص مواردی که سازمان در آنها موفق بوده است ( نقاط قوت ) را اعلام می نمایند .

گامهای تغییرات سازمان ( تغییر سازمانی مستلزم بررسی ، درک عمیق و برداشتن گام های زیر می باشد ) :
تشخیص اینکه مشخص چیست ؟ ( ارائه تعریف روشن ، شفاف و مشخص و محدود از صورت مسأله )
پاسخ به این سئوال که : آیا می توان آن را حل کرد ؟ و چگونه ؟
شناخت مخالفان
پاسخ به این سئوال که وضع موجود به سود چه کسانی است ؟
چنانچه تغییر ضروری باشد چه چیز باید تغییر کند و چه کسانی مخالفت خواهند نمود و چرا ؟
انتقال
ارائه برنامه های آموزشی ، تغییر نگرش یا استفاده از شیوه های جدید
ارزیابی
تعیین علمی ، تجربی میزان توفیق یا عدم توفیق تغییرات قبل از پیاده سازی تغییرات
نهادینه سازی
برقراری موازین و روش های تازه ، تجدید ساختار کار و تغییر جداول زمانی جهت هماهنگی با موازین تازه
اشاعه
گفتگو با همکاران درمورد موفقیت آمیز بودن تغییرات و پروراندن رهبران فکری برای به کارگیری هر چه بیشتر شیوه های موفق و کارآمد

گام های عملی و مشکلات :
شناخت مشکل و ارائه صورت مسأله واقعی نیمی از تغییر است
چنانچه مدیران و طراحان سناریوی تغییرات در تعریف از مشکلات دچار خطا و لغزش شوند ، هزینه های بسیار سنگینی را خواهند پرداخت ، چرا که سازمان ومنابع آن را به سمت اهدافي هدایت خواهد نمود که در آن صورت نیازهای واقعی سازمان طراحی نشده و طبعا" پاسخگوی مشکلات نمی تواند باشد .
ترسیم محدوده راه حل و طراحی روش حل مسأله پیش از هر گونه اقدام عملی و شتاب زده
با توجه به محدودیت منابع انسانی از هر نوع و جلوگیری از رشد و توسعه آسیب های سازمانی ، مدیریت تغییر پیش از هر اقدامی باید راهکارهای حل مسأله و ابعاد آن را مورد بررسی و شناخت دقیق قرار دهد .
مطالعه جبهه مخالفان وبررسی راهکارهای منطقی و بهینه کاوی
مخالفان و دلائل ایشان را باید شناسایی کرد ، مخالفان به چند دسته کلی تقسیم می شوند که در یک مورد اشتراک دارند و آن نگرانی از تهدید منافع ، نظرها ، عادات و خواسته ها پس ازانجام تغییرات است .
مدیریت تغییر موظف است پیش از انجام هر گونه اقدام عملی راهکارهای دستیابی به استراتژی برد ، برد را تا سر حد امکان مورد مطالعه و تبیین قرار دهد ( در موارد مشروع سازمانی ) و در مواردی که به بن بست می رسد راهکارهایی با کمترین هزینه سازمانی را طراحی نماید .
توجه داشته باشید که مخالفان درون سازمانی مشابه مقاومت باد ، در برابر سرعت خودرو می باشد ، مقاومتی که دیده نمی شود ولی اثرات آن هویدا است ! بدون در نظر گرفتن مخالفان احتمالی انجام تغییرات سازمانی بسیار مخاطره آمیز و دشوار خواهد بود .
پرورش سناریوی تغییرات
ایجاد تغییرات عمده سازمانی ، مشکلات بسیاری به همراه دارد . مدیرانی که نسبت به این مشکلات حساس نباشند و شیوه خودکامه ای را در پیش گیرند ، هزینه های هنگفتی بر سازمان و کارکنان و در واقع بر همان اهدافی که به تحقق آنها امیدوارند ، تحمیل می کنند . مدیریت ( پیش از دست زدن به هر گونه تغییر ) باید تحلیلی از ضرورت تغییرات سازمانی ارائه و اهداف و مقاصدی را که ره آورد این تغییرات می باشد ، به روشنی بیان نماید . ایجاد تغییرات عمده سازمانی طبعا" مشکلات بزرگی را به بار می آورد ، پس باید به گونه ای انجام شود که کمترین تأثیر نامطلوب را بر اثربخشی سازمان داشته باشد .
سه مشکل اصلی در اجرای تغییرات عمده سازمانی عبارتند از :
مقاومت در برابر تغییرات
از آنجا که تغییر با مقداری عدم قطعیت و ناپایداری همراه است ، بر ثبات و امنیت کارکنانی که درمعرض تغییر قرار دارند ، تأثیر می گذارد . از نگاه کارکنان ، به این معنا است که باید راه های تازه ای برای رویارویی با شرایط ، مشکلات و محیط های جدید پیدا نمایند .( و این رویکرد آسان نیست ، حتی برای مدیران تغییر ، حداقل در اولین تجربه ! )
کنترل سازمانی
تغییرات سازمانی ، نظام موجود ، کنترل سازمانی را دگرگون می سازد ، و نحوه توزیع قدرت را متحول می سازد و در مرحله گذار ، نظارت بر عملکرد و انجام اصلاحات را دشوار خواهد ساخت .
منابع قدرت
از یک نگاه ، هر سازمان ، مثل یک نظام سیاسی متشکل از افراد ، گروه ها و ائتلاف های مختلف است که قدرت مدار هستند و یا برای دستیابی به آن تلاش می کنند . از این رو ، هر تغییراتی که توزیع قدرت را بر هم زند ، فعالیت های سیاسی درون سازمانی را بر می انگیزد . ماکس وبر معتقد است اصولا" در سازمان هایی که بی عدالتی شکل می گیرد منزلت ، قدرت ، ثروت به صورت عادلانه توزیع نمی گردد .
در جهت تسهیل امر تحول سازمانی چه باید کرد ؟
همه افراد و اعضاء سازمان باید به ضرورت تحول مستمر آگاه باشند و در جهت آن برانگیخته شوند ( آموزش مداوم به صورت اثربخشی داده شوند ) . سعی نمائیم تا ساختارهای لازم را جهت پذیرفتن تغییر ایجاد کنیم و از نظر سازمانی انگیزه کافی برای افراد جهت اعمال تجربیات و یافته های آنان در مسیر تحول بوجود آوریم و باید ابزارهای لازم را جهت تحول در اختیار داشته باشیم . برای اینکه بتوان تحول مثبت ایجاد کرد باید زیرساخت های جامعه اصلاح شود ، افراد مستعد از طبقات مختلف اجتماع باید در ادارات جذب شوند و معمولا" همین گروه زمینه را برای تغییرات آماده می سازد باید دستگاه اداری آمادگی ایجاد تحول را داشته باشد و نیروهای جوانی که جذب این دستگاه ها و سازمان ها می شوند روند زائد حاکم بر سازمان ها را متحول نمایند . جذب و به کارگیری افراد توانمند ایجاب می نماید برای استخدام نیرو در سازمان ها باید شرایطی را از قبیل : گزینش علمی و عملی به منصه ظهور گذاشته شود .
مشاغل بالای سازمان باید بر اساس لیاقت می باید بر عهده افراد واگذار شود و این خود باعث رقابت و همچنین افزایش رضایت مندی در سازمان می گردد . معمولا" فرایند تغییر دگرگونی افراد به این صورت است که ابتدا بینش فرد نسبت به مسأله تغییر خواهد کرد و این امر را می توان از طریق آموزش تسهیل کرد ، بعد از تغییر در بینش ، نگرش فرد نسبت به مسأله تغییر خواهد کرد ، بعد از تغییر نگرش فرد ، تغییر رفتار فردی و در مرحله آخر تغییر رفتار گروهی قرار می گیرد که در این مرحله انتظار خلاقیت جمعی را باید داشته باشیم . اگر ما بتوانیم این روند را حفظ کنیم می توانیم سازمان ها را با مشکلات کمتری متحول نمائیم .
اصولا" برای تغییر یک سیستم ، یکپارچگی افراد آن سیستم از اهمیت بالایی برخوردار است ، اگر افراد یک سیستم و یک سازمان از نظر فکری ، به هم نزدیک باشند تغییر و تحول در آن سیستم کار چندان دشواری نخواهد بود .از طرف دیگر افراد از پائین ترین سطح موجود کار را آغاز نمایند و بعد با توجه به استعداد و توانائی های خود به سطح بالاتر و ارتقاء پیدا کنند ( ورود افقی به سازمان کم باشد ) ، بهتر است ، زیرا این امر باعث احساس تعلق و وفاداری سازمانی می شود و به ایجاد تجربه و مهارت و ارتقای آگاهی های تخصصی و کاهش هزینه های آموزشی نیز کمک می نماید و معمولا" نیز هزینه تغییرات افزایش بهره وری و کاهش هزینه می باشد .
نکات قابل توجه درتغییر و تحول سازمان ها
1 ) اولین قدم برای تحول ، داشتن هدف است .
به طور کلی هدف تحول ، عبارت است از نقطه ای که تلاش ها و کوشش ها معطوف به آن است ، هدف تحول نتیجه فعالیت ها است . تعیین هدف برای هر برنامه تحول ، لازم و ضروری است زیرا بدون هدف گذاری هیچ برنامه ای قابل سنجش و اندازه گیری نخواهد بود . اگر اهداف مشخص نشوند ، حوادث و پیشامدها تعیین کننده فعالیت ها خواهند بود و تلاش ها و فعالیت ها بی ثمر خواهند ماند . هدف به تلاش ها جهت و معنا می بخشد . هیچ پیشرفت و تحولی بدون هدف گذاری تحقق نمی یابد و یک انسان موفق هیچگاه بدون هدف تلاشی را انجام نمی دهد . تلاش در جهت تحول بدون هدف گذاری ، مثل رها کردن تیری در تاریکی است ، ممکن است هر قدر سرعتش بیشتر باشد به همان اندازه انحرافش زیاد باشد . هدف خوب برای تحول هدفی است که دست یافتنی ، روشن ، قابل اندازه گیری ، در محدوده زمان ، مدوّن ،مورد تأیید و قابل انعطاف باشد . برای تعیین هدف تحول ، به دنبال جواب سئوالات ذیل باشیم : چرا تحول ؟ وضعیت موجود چه مشکلاتی دارد ؟ درکجا هستیم ؟ به کجا می خواهیم برویم ؟ چگونه می خواهیم برویم ؟ در هدف گذاری باید چیستی و چرایی تحول معلوم و مشخص شوند .
2 ) تحول از طریق تدوین و ابلاغ آیین نامه ، بخشنامه و دستورالعمل اتفاق نمی افتد :
تغییر و تحول تجویزی نیست و با ابلاغ دستورالعمل و تصویب و ارسال آیین نامه های اجرایی محقق نمی گردد . اگر درهر روز برای ایجاد تحول ، چندین بخشنامه و دستورالعمل تدوین شود کافی نیست . شاید فراهم کردن بسترهای قانونی و مقرراتی شرط لازم باشد ولی شرط کافی نخواهد بود . برای ایجاد تغییر و تحول باید اعتقاد و ایمان راسخ داشت . حتی پذیرفتن و قبول کردن تحول کافی نیست ، بسیاری از مدیران تحول را می پذیرند و خواستار آن نیز می باشند ولی اعتقاد و ایمان ندارند . بین قبول تحول و ایمان به تحول تفاوت بسیاراست . ( ایمان داشتن ) خود حرکت ایجاد می کند و تحول آفرین است . تحول در بسیار مواقع باید از درون سیستم خواسته شود و بر اساس ضرورت و نیاز تدوین گردد . تحول یک نسخه واحدی نیست که برای همه سازمان ها بصورت یکسان تجویز گردد . بلکه باید بر اساس مقتضیات هر سازمان ( مدیریت اقتضاء ) برنامه تحول تدوین و اجراء شود .
3 ) تحول از طریق زور ، اجبار و ارعاب حاصل نمی شود :
تحول را نمی توان از طریق زور و اجبار و ارعاب ایجاد نمود ، زیرا تحولی که بر اساس زور ایجاد گردد با از میان رفتن آن عامل ، حرکت تحول نیز متوقف می گردد . تجربه نشان داده است که هر گونه فشار و زور غیر منطقی در مسائل فرهنگی ، از جمله تحول ، اثرات و پیامدهای منفی زیادی خواهد داشت . تحول از طریق چوب و چماق حاصل نمی شود ، بلکه تحول انجماد زدایی اندیشه های سنتی و باورهای غلط و قدیمی است و جایگزینی اندیشه های درست و باورهای جدید است . تا زمانی که باورهای قدیمی ذوب نشوند تحولی اتفاق نخواهد افتاد .
مرحله آخر هم ، پایان کار است و هم آغازی بر تحولی دیگر . پایان و انتهایی برای تحول و بهبود وجود ندارد . فلسفه تغییر و تحول عدم رضایت به وضع موجود و تلاشی برای بهبود مستمر است . فرآیند تحول ، فرآیند دائمی و مداوم است برنامه های تحول تدوین ، اجرا و سپس ارزیابی شده و بازخوردهایش باعث اصلاح در برنامه های تحول می شود .
در هر حال در سازمان های قرن بیست و یکم تنها چیزی که ثابت می باشد تغییر و تحول می باشد و در آن پایان یک چیز آغاز چیز دیگری است ولی برای برجسته کردن مرحله پایان کار می توان نوعی جشن یا مراسم اهداء جوایزی برگزار نمود تا از این طریق بتوان میزان دسترسی به اهداف تحول و دستاوردهای آن را بیان نمود . تحول هیچ وقت درمقصد حاصل نمی شود بلکه همواره در مسیر اتفاق می افتد .
4 ) تحول اتفاقی و شانسی نیست :
تغییر و تحول اتفاقی و شانسی نیست بلکه به تلاش ، اندیشه ، برنامه ریزی و مدیریت مدبّرانه بستگی دارد . بسیاری بهبود و بالندگی را به تقدیر و سرنوشت نسبت می دهند . اما واقعیت این است که تحول بستگی به اندیشه ما ، قدرت انتهای بازوان ما و تلاش کف دستمان بستگی دارد . قانون طبیعت این است که جوینده یابنده است . با دست روی دست گذاشتن ، تلاش نکردن ، امید واهی داشتن ،هیچ اتفاقی نمی افتد . امروز منتظر فرصت ماندن ، از دست دادن آن است ( هزینه فرصت ) پس باید فرصت آفرین شد . برخی افراد از مشکلات فرصت می آفرینند ( تهدید را تبدیل به فرصت نمائیم ) و برخی دیگر از فرصت های بدست آمده نمی توانند استفاده کنند و در درون هر فرصتی به مشکل آن می اندیشند ، پنجره فرصت را بسته اند و از پشت شیشه های آن منتظر موفقیت می باشند .
5 ) نیروی انسانی را کانون موفقیت برنامه های تحول قرار دهید .
هدف و عامل تحول انسان ها هستند ، برای همین منظورانسان ها در قالب محوریت تحول قرار می گیرند . تحول نتیجه نگاه هوشمندانه به جایگاه است . افراد تحول گرا جور دیگری می ببینند بدون تغییر دردانش ، نگرش ، باور و اندیشه های نیروی انسانی نغییر و تحول انجام نخواهد شد .ابزار تحول نیروی انسانی است ، بدون تحول در نیروی انسانی سایر برنامه های تحول پایدار و مستمر نخواهد بود . تحولات از انسان ناشی می شود که کانون اصلی تمامی دگرگونی ها است ، ضروری است ابتدا زمینه های تغییر و تحول فکری در منابع انسانی به صورت یک زیر ساخت مورد بررسی قرار گیرد .
6 ) تحول ایجاد شده را به مرحله ثبت برسانید .
برخی از برنامه های تحول خیلی خوب تدوین شده ودقیق نیز اجراء می شوند ، ولی به مرحله تثبيت و پایداری نمی رسند . به همین خاطر کلیه هزینه ها و سرمایه گذاری های انجام شده ، برای تغییر و تحول اتلاف می گردد . وضعیت جدید حاصل شده در اثر تحول بسیار شکننده و آسیب پذیر است ، به مشابه طفلی که تازه متولد شده به مراقبت و نگهداری بیشتری نیازمند است .
بسیاری از برنامه های تحول همچون فنری است که کشیده شود و اگر رها کنید به جای اولش باز می گردد . تثبیت ، مرحله ای است که اثرات و نتایج تحول نمایان می شود اگر انجماد زدایی انجام گرفته و تغییر صورت گرفته دوباره منجمد و یخ زدگی مجدد نشود ، سریعا" به سوی مدل مرحله پایداری و یخ زدگی مجدد در آغازین فرایند تغییر ، قطعا" به مراقبت بیشتری نیاز خواهد داشت . زیرا عادت های ناپسند دشمن قسم خورده تحول هستند . چرا که خالق یكتا به گونه ای موجودات زنده را خلق نموده است که تنوع و دگرگونی را دوست می دارند . خصوصا" انسان ها که موجوداتی هستند تنوع طلب . ولی از خصایص ویژگی های ذاتی دیگری که با تغییر متضاد است عادت کردن به وضعیت موجود است که حتی با عواملی که وضعیت عادت شده را به هم بزنند برخورد می کنند . البته این دو ویژگی ذاتی هستند و در افراد متقاوت یکسان نیستند .
شاخص های قابل اندازه گیری ، برای بخش میزان موفقیت ، برنامه های تحول تدوین کنید . برای اطمینان از اجرای برنامه های تغییر و تحول باید شاخص های مناسب اندازه گیری ، طراحی و تدوین شوند با بتوان با اندازه گیری و پایش آن اصلاحات لازم را انجام داد. برنامه های تحول در پایان مورد سنجش و ارزیابی قرار نمی گیرند بلکه اجراء آن نیز همواره مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت و به قول آقای پیتر دراکر آنچه که قابل اندازه گیری نباشد نمی توان آن را مدیریت نمود و اجرای آن نیز عملیاتی نمیشود
 

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها  
    

منابع انساني يا به عبارت بهتر سرمايه‌هاي انساني از مهم‌ترين عوامل توليد در يك سازمان به شمار مي‌رود. نظرسنجي از مديران ارشد شركت‌هاي بزرگ و موفقي كه مجله معروف فورچون آن‌ها را فهرست مي‌كند، نشان مي‌دهد كه بزرگ‌ترين دليل شكست يا ناكامي مديران از ديدگاه اين مقامات، نداشتن مهارت‌هاي لازم در زمينه روابط انساني است .تحقيقاتي نيز از نوع پيمايشي انجام شده است كه نتايج آن نشان مي‌دهد مهارت يا مساله روابط انساني بالاترين اهميت را در سازمآن‌ها دارد. مديران با بهره‌گيري از اين مهارت و با استفاده از دانش و ساير منابع سازماني قادر به انگيزش كاركنان در جهت نيل به اهداف سازماني خواهند بود. بنابراين پرسش مطرح شده آن است كه عوامل موثر بر انگيزش كاركنان كدام است؟

در علوم اجتماعي برخلاف علوم تجربي نمي‌توان تاثير يك متغير را با ثابت نگه داشتن ساير متغيرها بر پديده‌اي بررسي كرد. بنابراين براي بررسي عوامل موثر بر انگيزه كاركنان نيز نمي‌توان به يك يا چند عامل اشاره كرد و لازم است تا در يك بررسي كلي از تمامي جهات مورد ارزيابي دقيق قرار گيرد.

«تعريف»

انگيزش در لغت به معناي انگيختن، تحريك و ترغيب كردن و انگيزه به معناي آنچه كه كسي را به كاري برانگيزد، هست پس انگيزش را مي‌توان نيرويي پيش برنده به شمار آورد.

 براي ايجاد انگيزش، لازم است كه نيازها شناسايي و در جهت تحقق آن‌ها تلاش شود. در يك سازمان توجه به ديد مشترك و انگيزش در فعاليت‌هاي درون سازماني اهميت بسيار دارد.

چالش اصلي يك سازمان ايجاد تعادل ميان اهداف كلي و مشخص آن سازمان و ارزش‌هاي شخصي كاركنان است؛ بنابراين انگيزش محصول مشاركت و نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيتي است كه در آن قرار مي‌گيرد.

«عوامل موثر بر ايجاد انگيزه»

در يك بررسي كلي مي توان گفت: انگيزه زماني به وجود مي‌آيد كه در كاركنان احساس امنيت و ثبات شغلي، مشاركت و نقش موثر در سازمان و همچنين شادابي و نشاط وجود داشته باشد. هر يك از اين موارد نيز نتيجه عوامل فرد ديگري است كه به آن‌ها اشاره مي‌شود.

انگیزش بخشیدن به کارکنان آسان‌تر از آن است که یک چالش تلقی شود. برای انگیزش بخشیدن به کارکنان، کاری کنید که آن‌ها هر روز برای سرکارآمدن و گذراندن روز خود با یکدیگر هیجان زده باشند. در این راستا کافی است مراحل زیر را دنبال کنید:

در يك سازمان موفق اولين و مهم‌ترين ركن موفقيت را انتخاب صحيح و به جاي كاركنان مي‌دانند. امروزه نيروي كار توقعات بيشتري دارد و براي كار و زندگي مطلوب كاري اهميت خاصي قائل است. در نتيجه متخصصان امور نيروي انساني بايد مشاغل را طوري طراحي كنند كه كار در محيط سازمان براي كاركنان مطلوب و رضايت بخش باشد.

شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصيات و توان فردي در انجام يك وظيفه معين تبيين مي‌گردد و لازم است تفكيك شغلي برپايه توانايي‌هاي فردي باشد و تقسيم تخصصي كار صورت گيرد.

حين به كارگيري مشاغل و مهارت‌هاي گوناگون نبايد از جريان صحيح اطلاعات نيز غافل ماند؛ چرا كه به تبادل اطلاعات مفيد سازماني كمك مي‌كند. به هنگام سازماندهي مجدد به عنوان حامل انگيزشي مهم در همسو نمودن كاركنان با اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت سازماني ياري مي‌رسانند.

عامل بعدي در ايجاد انگيزه، محرك‌هاي مادي است. يكي از چالش‌هاي مهم سازمان‌ها تحول روش‌هاي پاداش است كه مردم را بر مي‌انگيزد. هرچه فردي كمتر پول به دست آورد، اهميت مقدار حقوقش بيشتر مي‌شود. هرچه افراد پول بيشتر به دست آورند و بيشتر براي كاري كه انجام مي‌دهند دلسوزي كنند، اهميت نسبي پول برايشان كمتر مي‌شود و پول جايش را به قوه تشخيص براي نيل به هدف و آزادي عمل مي‌دهد. به همان اندازه كه رقابت بين افراد با صلاحيت شديدتر مي‌شود، مشوق‌هاي مادي به تنهايي نمي توانند افراد درستكار را جذب كنند.

براي كساني كه نگراني مادي ندارند، حس رفاه مهم تر از پول است و عواملي كه بر رفاه تاثير مي‌گذارند، عبارتند از: ارتباطات انساني، اعتماد متقابل، حس ارج نهاده شدن و احساس وجود عدالت. به علاوه، فرصت يادگيري مطالب جديد و درك استعداد شخصي به ايجاد حس مثبت در افراد كمك مي‌كند. مشوق‌هاي مثبتي هم كه نيازهاي معنوي و عاطفي افراد را تامین نمايند، موثرتر از انگيزانند‌ه‌هاي منفي به شكل تهديدها يا مجازات‌ها هستند.

سلامتي و نشاط از ديگر عوامل موثر بر ايجاد انگيزه هستند. هنگامي كه شخص احساس تندرستي و شادابي كند به آساني خسته نمي‌شود، كمتر بيمار مي‌گردد، فعاليت و كار براي وي شوق انگيز و فرح‌بخش مي‌شود و با انگيزه و شور وشوق مثبت به كار روي مي‌آورد. طبق بررسي‌هاي به عمل آمده، هزينه تامين تندرستي و شادابي كاركنان به جهت افزايش توان كاري و در نهايت سود شركت، از هزينه درمان بيماري‌ها و عدم سود ناشي ازسستي و رخوت كاركنان بيشتر نخواهد بود.

فضایی دلپذیر ایجاد کنید. کارکنان بخش بزرگی از زندگی خود را در دفتر کارشان سپری می‌کنند. بنابراین باید تلاش کنید محیط کاری تا حد امکان دوستانه و جذاب باشد. درجه حرارت مناسب اتاق کار در میزان کارآیی و عملکرد پرسنل تاثیر مستقیم دارد و انگیزش و تمرکز پرسنل را در بالاترین سطح ممکن نگاه می‌دارد.

با استفاده از نورپردازی محیطی دلپذیر ایجاد کنید. اطمینان حاصل کنید که کارکنانتان از نور طبیعی کافی برخوردارند. می‌توانید از دیوارهای دفاتر کاری استفاده کنید. دیوارها فضایی بسیار عالی برای جلب نظر و بالا بردن انگیزه کاری کارکنان است. ادامه مطلب:

  

  

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور



امروز: 69
ديروز:482
اين هفته: 2360
هفته‌ي گذشته: 3982
اين ماه: 8851
ماه گذشته: 23599
هر روز: 432902
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1