• آغاز بازنویسی چارت تشکیلات تفصیلی دانشکده‌ها


 

 میز خدمت

IMAGE
برگزاری جلسه کارگروه تخصصی بازبینی راهبردهای دانشگاه
یکشنبه, 19 آبان 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، جلسه کارگروه تخصصی بازبینی راهبردهای دانشگاه برگزار گردید. در این جلسه اعضاء به بحث و تبادل نظر پیرامون برنامه... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری هفتاد و یکمین جلسه کارگروه مدیریت عملکرد
یکشنبه, 28 مهر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، هفتاد و یکمین جلسه کارگروه مدیریت عملکرد با حضور اعضاء برگزار گردید. در این جلسه به بررسی میزان پیشرفت... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری شانزدهمین جلسه کمیته ساختار و فناوری های مدیریتی دانشگاه
سه شنبه, 16 مهر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، شانزدهمین جلسه کمیته ساختار و فناوری های مدیریتی دانشگاه با حضور اعضاء برگزار گردید. در این جلسه به بررسی... ادامه مطلب...
IMAGE
روحیه مسئولیت پذیری؛ ضرورتی انکار ناپذیر در بین کارکنان فوریت های پزشکی
شنبه, 06 مهر 1398
  رییس دانشگاه علوم پزشکی مشهد ابراز کرد: کارکنان فوریت های پزشکی به عنوان اولین افرادی که بر بستر بیمار حاضر می شوند وظیفه دارند تا علم خود را به روز کنند و با... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری هفتادمین جلسه کارگروه مدیریت عملکرد دانشگاه
چهارشنبه, 03 مهر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، هفتادمین جلسه کارگروه مدیریت عملکرد دانشگاه با حضور اعضاء برگزار گردید. در این جلسه ضمن بررسی سامانه یکپارچه... ادامه مطلب...

یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟

 

قبل از هر چیز باید بپرسیم جه پدیده ای را تحول می گوئیم ؟
تحول درارتباط با افراد به معنی شبیه دیگران شدن نیست ، بلکه به مفهوم مانند خود شدن ، رشد کردن ،غنی شدن و متبلور ساختن توانائی ها بوسیله تجربه وتدبیر است . در ارتباط با سازمان ها که مجموعه افراد می باشند ، تحول باز هم به مفهوم تغییر از طریق کسب تجربه و تدبیر است ، ضمن اینکه بهره گیری از تجربیات ديگران، مطالعه در خصوص اهداف و توانائی ها ونظائر آن بخشی از تجربه و توانمندی می باشد .
فرایند تحول در سازمان ها متأثر از تجربیات ( نتایج بررسی روش های حاکم در کنار تجربیاتی که از سایر کشورها و سازمان ها به سازمان های خود وارد می کنند ) و اهداف جدید است .
معمولا" سازمان ها به رشد و توسعه خود از طریق افرادی ادامه می دهند که در سازمان های دیگر تجربه را آموخته اند و به اندازه کافی جرأت دارند که از این تجربیات در جهت ایجاد تحول در سازمان استفاده نمایند و یا افراد درون سازمان که جسارت و توانایی لازم جهت ایجاد تحول را دارا می باشند بهترین گزینه انتخاب درون سازمانی برای مدیریت تحول می باشند .

چرا تحول ؟ ( انگیزه های تغییر سازمانی ) :
معمولا" سازمان ها همگام با تحولات علمی و فن آوري در آنها فکر و روح افراد چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی برای رسیدن به اهداف همه گروه های ذی نفع مانند : مشتریان ، کارکنان و سهامداران که می باید بسیج شوند و به هر حال این انسان ها هستند که نیروی مولد و تحرک برای تغییر سیستم ها ، ساختارها و سازمان ها هستند .
معمولا" تغییرات سازمانی و تحول برای گذر از یک مرحله توسعه به مرحله دیگر هم ممکن است ایجاد شود ، سازمان ها با گذر از مراحل مختلف توسعه ، بالنده می شوند ، بیش از اندازه بزرگ ، راکد یا ساکن می گردد ، هر یک از مراحل مستلزم حضور گروه های کاری جدید ، دیدگاه های متفاوت یا ساختارهای مدیریتی تازه می باشد .
بخش های گوناگون سازمان از جمله : افراد ، بخش ها ، گروه ها یا کل سازمان ممکن است دستخوش تغییر شوند . مهارت های شناختی ( مثلا" نحوه احساس درمورد رقبا ) یا رفتارها ( چگونگی رفتار در موقعیت های خاص ) نیز می تواند در گستره تغییرات قرار گیرند.
پیش از این تصمیم گیری درمورد اینکه بهسازی کدامیک از جنبه های سازمان ضرورت دارد ، باید نقاط قوت و ضعف سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد . در این میان ، ارزیابی نیازها از اهمیت ویژه ای برخوردار است . این کار را می توان از طریق مصاحبه در تمامی سطوح سازمان انجام داد . شرکت کنندگان دراین مصاحبه ها ، نظر خود را بعنوان یک الگوی مشارکتی راجع به مواردی که کارها به خوبی پیش نمی رود ( نقاط ضعف ) و نیز در خصوص مواردی که سازمان در آنها موفق بوده است ( نقاط قوت ) را اعلام می نمایند .

گامهای تغییرات سازمان ( تغییر سازمانی مستلزم بررسی ، درک عمیق و برداشتن گام های زیر می باشد ) :
تشخیص اینکه مشخص چیست ؟ ( ارائه تعریف روشن ، شفاف و مشخص و محدود از صورت مسأله )
پاسخ به این سئوال که : آیا می توان آن را حل کرد ؟ و چگونه ؟
شناخت مخالفان
پاسخ به این سئوال که وضع موجود به سود چه کسانی است ؟
چنانچه تغییر ضروری باشد چه چیز باید تغییر کند و چه کسانی مخالفت خواهند نمود و چرا ؟
انتقال
ارائه برنامه های آموزشی ، تغییر نگرش یا استفاده از شیوه های جدید
ارزیابی
تعیین علمی ، تجربی میزان توفیق یا عدم توفیق تغییرات قبل از پیاده سازی تغییرات
نهادینه سازی
برقراری موازین و روش های تازه ، تجدید ساختار کار و تغییر جداول زمانی جهت هماهنگی با موازین تازه
اشاعه
گفتگو با همکاران درمورد موفقیت آمیز بودن تغییرات و پروراندن رهبران فکری برای به کارگیری هر چه بیشتر شیوه های موفق و کارآمد

گام های عملی و مشکلات :
شناخت مشکل و ارائه صورت مسأله واقعی نیمی از تغییر است
چنانچه مدیران و طراحان سناریوی تغییرات در تعریف از مشکلات دچار خطا و لغزش شوند ، هزینه های بسیار سنگینی را خواهند پرداخت ، چرا که سازمان ومنابع آن را به سمت اهدافي هدایت خواهد نمود که در آن صورت نیازهای واقعی سازمان طراحی نشده و طبعا" پاسخگوی مشکلات نمی تواند باشد .
ترسیم محدوده راه حل و طراحی روش حل مسأله پیش از هر گونه اقدام عملی و شتاب زده
با توجه به محدودیت منابع انسانی از هر نوع و جلوگیری از رشد و توسعه آسیب های سازمانی ، مدیریت تغییر پیش از هر اقدامی باید راهکارهای حل مسأله و ابعاد آن را مورد بررسی و شناخت دقیق قرار دهد .
مطالعه جبهه مخالفان وبررسی راهکارهای منطقی و بهینه کاوی
مخالفان و دلائل ایشان را باید شناسایی کرد ، مخالفان به چند دسته کلی تقسیم می شوند که در یک مورد اشتراک دارند و آن نگرانی از تهدید منافع ، نظرها ، عادات و خواسته ها پس ازانجام تغییرات است .
مدیریت تغییر موظف است پیش از انجام هر گونه اقدام عملی راهکارهای دستیابی به استراتژی برد ، برد را تا سر حد امکان مورد مطالعه و تبیین قرار دهد ( در موارد مشروع سازمانی ) و در مواردی که به بن بست می رسد راهکارهایی با کمترین هزینه سازمانی را طراحی نماید .
توجه داشته باشید که مخالفان درون سازمانی مشابه مقاومت باد ، در برابر سرعت خودرو می باشد ، مقاومتی که دیده نمی شود ولی اثرات آن هویدا است ! بدون در نظر گرفتن مخالفان احتمالی انجام تغییرات سازمانی بسیار مخاطره آمیز و دشوار خواهد بود .
پرورش سناریوی تغییرات
ایجاد تغییرات عمده سازمانی ، مشکلات بسیاری به همراه دارد . مدیرانی که نسبت به این مشکلات حساس نباشند و شیوه خودکامه ای را در پیش گیرند ، هزینه های هنگفتی بر سازمان و کارکنان و در واقع بر همان اهدافی که به تحقق آنها امیدوارند ، تحمیل می کنند . مدیریت ( پیش از دست زدن به هر گونه تغییر ) باید تحلیلی از ضرورت تغییرات سازمانی ارائه و اهداف و مقاصدی را که ره آورد این تغییرات می باشد ، به روشنی بیان نماید . ایجاد تغییرات عمده سازمانی طبعا" مشکلات بزرگی را به بار می آورد ، پس باید به گونه ای انجام شود که کمترین تأثیر نامطلوب را بر اثربخشی سازمان داشته باشد .
سه مشکل اصلی در اجرای تغییرات عمده سازمانی عبارتند از :
مقاومت در برابر تغییرات
از آنجا که تغییر با مقداری عدم قطعیت و ناپایداری همراه است ، بر ثبات و امنیت کارکنانی که درمعرض تغییر قرار دارند ، تأثیر می گذارد . از نگاه کارکنان ، به این معنا است که باید راه های تازه ای برای رویارویی با شرایط ، مشکلات و محیط های جدید پیدا نمایند .( و این رویکرد آسان نیست ، حتی برای مدیران تغییر ، حداقل در اولین تجربه ! )
کنترل سازمانی
تغییرات سازمانی ، نظام موجود ، کنترل سازمانی را دگرگون می سازد ، و نحوه توزیع قدرت را متحول می سازد و در مرحله گذار ، نظارت بر عملکرد و انجام اصلاحات را دشوار خواهد ساخت .
منابع قدرت
از یک نگاه ، هر سازمان ، مثل یک نظام سیاسی متشکل از افراد ، گروه ها و ائتلاف های مختلف است که قدرت مدار هستند و یا برای دستیابی به آن تلاش می کنند . از این رو ، هر تغییراتی که توزیع قدرت را بر هم زند ، فعالیت های سیاسی درون سازمانی را بر می انگیزد . ماکس وبر معتقد است اصولا" در سازمان هایی که بی عدالتی شکل می گیرد منزلت ، قدرت ، ثروت به صورت عادلانه توزیع نمی گردد .
در جهت تسهیل امر تحول سازمانی چه باید کرد ؟
همه افراد و اعضاء سازمان باید به ضرورت تحول مستمر آگاه باشند و در جهت آن برانگیخته شوند ( آموزش مداوم به صورت اثربخشی داده شوند ) . سعی نمائیم تا ساختارهای لازم را جهت پذیرفتن تغییر ایجاد کنیم و از نظر سازمانی انگیزه کافی برای افراد جهت اعمال تجربیات و یافته های آنان در مسیر تحول بوجود آوریم و باید ابزارهای لازم را جهت تحول در اختیار داشته باشیم . برای اینکه بتوان تحول مثبت ایجاد کرد باید زیرساخت های جامعه اصلاح شود ، افراد مستعد از طبقات مختلف اجتماع باید در ادارات جذب شوند و معمولا" همین گروه زمینه را برای تغییرات آماده می سازد باید دستگاه اداری آمادگی ایجاد تحول را داشته باشد و نیروهای جوانی که جذب این دستگاه ها و سازمان ها می شوند روند زائد حاکم بر سازمان ها را متحول نمایند . جذب و به کارگیری افراد توانمند ایجاب می نماید برای استخدام نیرو در سازمان ها باید شرایطی را از قبیل : گزینش علمی و عملی به منصه ظهور گذاشته شود .
مشاغل بالای سازمان باید بر اساس لیاقت می باید بر عهده افراد واگذار شود و این خود باعث رقابت و همچنین افزایش رضایت مندی در سازمان می گردد . معمولا" فرایند تغییر دگرگونی افراد به این صورت است که ابتدا بینش فرد نسبت به مسأله تغییر خواهد کرد و این امر را می توان از طریق آموزش تسهیل کرد ، بعد از تغییر در بینش ، نگرش فرد نسبت به مسأله تغییر خواهد کرد ، بعد از تغییر نگرش فرد ، تغییر رفتار فردی و در مرحله آخر تغییر رفتار گروهی قرار می گیرد که در این مرحله انتظار خلاقیت جمعی را باید داشته باشیم . اگر ما بتوانیم این روند را حفظ کنیم می توانیم سازمان ها را با مشکلات کمتری متحول نمائیم .
اصولا" برای تغییر یک سیستم ، یکپارچگی افراد آن سیستم از اهمیت بالایی برخوردار است ، اگر افراد یک سیستم و یک سازمان از نظر فکری ، به هم نزدیک باشند تغییر و تحول در آن سیستم کار چندان دشواری نخواهد بود .از طرف دیگر افراد از پائین ترین سطح موجود کار را آغاز نمایند و بعد با توجه به استعداد و توانائی های خود به سطح بالاتر و ارتقاء پیدا کنند ( ورود افقی به سازمان کم باشد ) ، بهتر است ، زیرا این امر باعث احساس تعلق و وفاداری سازمانی می شود و به ایجاد تجربه و مهارت و ارتقای آگاهی های تخصصی و کاهش هزینه های آموزشی نیز کمک می نماید و معمولا" نیز هزینه تغییرات افزایش بهره وری و کاهش هزینه می باشد .
نکات قابل توجه درتغییر و تحول سازمان ها
1 ) اولین قدم برای تحول ، داشتن هدف است .
به طور کلی هدف تحول ، عبارت است از نقطه ای که تلاش ها و کوشش ها معطوف به آن است ، هدف تحول نتیجه فعالیت ها است . تعیین هدف برای هر برنامه تحول ، لازم و ضروری است زیرا بدون هدف گذاری هیچ برنامه ای قابل سنجش و اندازه گیری نخواهد بود . اگر اهداف مشخص نشوند ، حوادث و پیشامدها تعیین کننده فعالیت ها خواهند بود و تلاش ها و فعالیت ها بی ثمر خواهند ماند . هدف به تلاش ها جهت و معنا می بخشد . هیچ پیشرفت و تحولی بدون هدف گذاری تحقق نمی یابد و یک انسان موفق هیچگاه بدون هدف تلاشی را انجام نمی دهد . تلاش در جهت تحول بدون هدف گذاری ، مثل رها کردن تیری در تاریکی است ، ممکن است هر قدر سرعتش بیشتر باشد به همان اندازه انحرافش زیاد باشد . هدف خوب برای تحول هدفی است که دست یافتنی ، روشن ، قابل اندازه گیری ، در محدوده زمان ، مدوّن ،مورد تأیید و قابل انعطاف باشد . برای تعیین هدف تحول ، به دنبال جواب سئوالات ذیل باشیم : چرا تحول ؟ وضعیت موجود چه مشکلاتی دارد ؟ درکجا هستیم ؟ به کجا می خواهیم برویم ؟ چگونه می خواهیم برویم ؟ در هدف گذاری باید چیستی و چرایی تحول معلوم و مشخص شوند .
2 ) تحول از طریق تدوین و ابلاغ آیین نامه ، بخشنامه و دستورالعمل اتفاق نمی افتد :
تغییر و تحول تجویزی نیست و با ابلاغ دستورالعمل و تصویب و ارسال آیین نامه های اجرایی محقق نمی گردد . اگر درهر روز برای ایجاد تحول ، چندین بخشنامه و دستورالعمل تدوین شود کافی نیست . شاید فراهم کردن بسترهای قانونی و مقرراتی شرط لازم باشد ولی شرط کافی نخواهد بود . برای ایجاد تغییر و تحول باید اعتقاد و ایمان راسخ داشت . حتی پذیرفتن و قبول کردن تحول کافی نیست ، بسیاری از مدیران تحول را می پذیرند و خواستار آن نیز می باشند ولی اعتقاد و ایمان ندارند . بین قبول تحول و ایمان به تحول تفاوت بسیاراست . ( ایمان داشتن ) خود حرکت ایجاد می کند و تحول آفرین است . تحول در بسیار مواقع باید از درون سیستم خواسته شود و بر اساس ضرورت و نیاز تدوین گردد . تحول یک نسخه واحدی نیست که برای همه سازمان ها بصورت یکسان تجویز گردد . بلکه باید بر اساس مقتضیات هر سازمان ( مدیریت اقتضاء ) برنامه تحول تدوین و اجراء شود .
3 ) تحول از طریق زور ، اجبار و ارعاب حاصل نمی شود :
تحول را نمی توان از طریق زور و اجبار و ارعاب ایجاد نمود ، زیرا تحولی که بر اساس زور ایجاد گردد با از میان رفتن آن عامل ، حرکت تحول نیز متوقف می گردد . تجربه نشان داده است که هر گونه فشار و زور غیر منطقی در مسائل فرهنگی ، از جمله تحول ، اثرات و پیامدهای منفی زیادی خواهد داشت . تحول از طریق چوب و چماق حاصل نمی شود ، بلکه تحول انجماد زدایی اندیشه های سنتی و باورهای غلط و قدیمی است و جایگزینی اندیشه های درست و باورهای جدید است . تا زمانی که باورهای قدیمی ذوب نشوند تحولی اتفاق نخواهد افتاد .
مرحله آخر هم ، پایان کار است و هم آغازی بر تحولی دیگر . پایان و انتهایی برای تحول و بهبود وجود ندارد . فلسفه تغییر و تحول عدم رضایت به وضع موجود و تلاشی برای بهبود مستمر است . فرآیند تحول ، فرآیند دائمی و مداوم است برنامه های تحول تدوین ، اجرا و سپس ارزیابی شده و بازخوردهایش باعث اصلاح در برنامه های تحول می شود .
در هر حال در سازمان های قرن بیست و یکم تنها چیزی که ثابت می باشد تغییر و تحول می باشد و در آن پایان یک چیز آغاز چیز دیگری است ولی برای برجسته کردن مرحله پایان کار می توان نوعی جشن یا مراسم اهداء جوایزی برگزار نمود تا از این طریق بتوان میزان دسترسی به اهداف تحول و دستاوردهای آن را بیان نمود . تحول هیچ وقت درمقصد حاصل نمی شود بلکه همواره در مسیر اتفاق می افتد .
4 ) تحول اتفاقی و شانسی نیست :
تغییر و تحول اتفاقی و شانسی نیست بلکه به تلاش ، اندیشه ، برنامه ریزی و مدیریت مدبّرانه بستگی دارد . بسیاری بهبود و بالندگی را به تقدیر و سرنوشت نسبت می دهند . اما واقعیت این است که تحول بستگی به اندیشه ما ، قدرت انتهای بازوان ما و تلاش کف دستمان بستگی دارد . قانون طبیعت این است که جوینده یابنده است . با دست روی دست گذاشتن ، تلاش نکردن ، امید واهی داشتن ،هیچ اتفاقی نمی افتد . امروز منتظر فرصت ماندن ، از دست دادن آن است ( هزینه فرصت ) پس باید فرصت آفرین شد . برخی افراد از مشکلات فرصت می آفرینند ( تهدید را تبدیل به فرصت نمائیم ) و برخی دیگر از فرصت های بدست آمده نمی توانند استفاده کنند و در درون هر فرصتی به مشکل آن می اندیشند ، پنجره فرصت را بسته اند و از پشت شیشه های آن منتظر موفقیت می باشند .
5 ) نیروی انسانی را کانون موفقیت برنامه های تحول قرار دهید .
هدف و عامل تحول انسان ها هستند ، برای همین منظورانسان ها در قالب محوریت تحول قرار می گیرند . تحول نتیجه نگاه هوشمندانه به جایگاه است . افراد تحول گرا جور دیگری می ببینند بدون تغییر دردانش ، نگرش ، باور و اندیشه های نیروی انسانی نغییر و تحول انجام نخواهد شد .ابزار تحول نیروی انسانی است ، بدون تحول در نیروی انسانی سایر برنامه های تحول پایدار و مستمر نخواهد بود . تحولات از انسان ناشی می شود که کانون اصلی تمامی دگرگونی ها است ، ضروری است ابتدا زمینه های تغییر و تحول فکری در منابع انسانی به صورت یک زیر ساخت مورد بررسی قرار گیرد .
6 ) تحول ایجاد شده را به مرحله ثبت برسانید .
برخی از برنامه های تحول خیلی خوب تدوین شده ودقیق نیز اجراء می شوند ، ولی به مرحله تثبيت و پایداری نمی رسند . به همین خاطر کلیه هزینه ها و سرمایه گذاری های انجام شده ، برای تغییر و تحول اتلاف می گردد . وضعیت جدید حاصل شده در اثر تحول بسیار شکننده و آسیب پذیر است ، به مشابه طفلی که تازه متولد شده به مراقبت و نگهداری بیشتری نیازمند است .
بسیاری از برنامه های تحول همچون فنری است که کشیده شود و اگر رها کنید به جای اولش باز می گردد . تثبیت ، مرحله ای است که اثرات و نتایج تحول نمایان می شود اگر انجماد زدایی انجام گرفته و تغییر صورت گرفته دوباره منجمد و یخ زدگی مجدد نشود ، سریعا" به سوی مدل مرحله پایداری و یخ زدگی مجدد در آغازین فرایند تغییر ، قطعا" به مراقبت بیشتری نیاز خواهد داشت . زیرا عادت های ناپسند دشمن قسم خورده تحول هستند . چرا که خالق یكتا به گونه ای موجودات زنده را خلق نموده است که تنوع و دگرگونی را دوست می دارند . خصوصا" انسان ها که موجوداتی هستند تنوع طلب . ولی از خصایص ویژگی های ذاتی دیگری که با تغییر متضاد است عادت کردن به وضعیت موجود است که حتی با عواملی که وضعیت عادت شده را به هم بزنند برخورد می کنند . البته این دو ویژگی ذاتی هستند و در افراد متقاوت یکسان نیستند .
شاخص های قابل اندازه گیری ، برای بخش میزان موفقیت ، برنامه های تحول تدوین کنید . برای اطمینان از اجرای برنامه های تغییر و تحول باید شاخص های مناسب اندازه گیری ، طراحی و تدوین شوند با بتوان با اندازه گیری و پایش آن اصلاحات لازم را انجام داد. برنامه های تحول در پایان مورد سنجش و ارزیابی قرار نمی گیرند بلکه اجراء آن نیز همواره مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت و به قول آقای پیتر دراکر آنچه که قابل اندازه گیری نباشد نمی توان آن را مدیریت نمود و اجرای آن نیز عملیاتی نمیشود
 

 

خصوصیات و ویژگی های سازمان خلاق

 

 

خصوصیات و ویژگی های سازمان خلاق

    

 

 

آکاایران: خلاقیت با تولد انسان متولد شده و همواره در وجود انسان رشد می کند اما در طی این مدت با رخوت و کم کاری دچار افت و با تمرین ، افزایش علم مهارت  دامنه آن گسترش می یابد. خلاقیت نقش موثر و زیادی در افزایش بهره وری سازمان و همچنین موفقیت یک فعالیت دارد و این نقش غیرقابل انکار است.  اکنون به مشخصات و ویژگیهای سازمانهای خلاق ، نقش مدیران در ایجاد سازمان خلاق و موانع خلاقیت می پردازیم:

 

1- رعایت کرامت انسانی و احترام به افراد

در این سازمانها حفظ حرمت و شخصیت انسانها از اصول اساسی شمرده می شود . در سازمانهای خلاق کارکنان به عنوان سرمایه های واقعی سازمان مورد اعتماد و اطمینان بوده ، اختیار لازم به آنها تفویض گردیده و از نظرات و ایده های انها در تصمیم گیریها ، برنامه ریزی ها ،اجرا و ارزشیابی استفاده کامل می شود.

 

2- فرهنگ ارتقای بهره وری

سازمان خلاق سازمانی است که در ان بستر لازم برای بهبود مداوم فعالیت ها مهیا است ،کازکنان به درجه ای از رشد و تکامل رسیده اند که هر نقصی و مشکلی را به عنوان فرصتی برای ارتقاء تلقی کرده و پیوسته در اندیشه و در عمل در حال بهبود مستمر فرایندها هستند.

 

3-مدیران همیشه در صحنه

 در سازمانهای خلاق حصارهای ما بین مدیران و کارکنان شکسته شده و فاصله به حداقل رسیده است بطوریکه حضور و اثر مدیران را در جای جای سازمان می توان حس کرد. دراین سازمانها ارتباط  افقی به حداکثر رسیده و نزدیکی بی پیرایه و صمیمانه مدیران و کارکنان یک ارزش سازمانی می باشد.

 

4- رقابت کامل و فشرده

 در سازمانهای خلاق کارکنان و مدیران بخشهای مختلفی در قالب تیمهای کاری و ارتقاء مشغول فعالیت بوده و  در بهبود امور سازمانها همواره در حال رقابتی سالم ، فشرده و کامل در جهت نیل به نقص صفر و دستیابی به ماموریت و رسالت سازمانی.

 

5-توجه تمام و کمال به مشتریها

در سازمانهای خلاق همه بر این اعتقاد هستند که وجود سازمان به خاطر مشتریهاست ، بنابراین در همه عرصه های مدیریت و اجرا حداکثر بهره از مشتریها برده می شود . در این سازمانها ،سازماندهی و برنامه ریزی دقیقی جهت رساندن صدای مشتری به درون سازمان انجام می پذیرد و تمامی ارکان سازمان با شناسایی نیازها و انتظارات مشتریها درصدد جلب رضایت انهاست.

 

6-امکان گردش شغلی

ذر این سازمانها کارکنان صاحب تخصص ویژه نبوده و با توجه به قابلیت ها و توانایی هایشان در جایگاههای مناسب (بر اساس اهداف سازمانی و بر اساس شرایط زمانی و مکانی ) قرار گرفته و در خدمت سازمان می باشند. در این سازمانها همه , درهمه حال در خدمت سیستم همیشه در حال ارتقا هستند و گردش شغلی به عنوان ارزش تلقی می گردد.

 

 7- فرهنگ کار تیمی

در سازمانهای خلاق مشارکت جمعی بهره گیری از نظرات کارکنان و هم فکری در چارچوب تیمهای ارتقا بطور گسترده ای رایج بوده و جزو فرهنگ سازمانی به شمار می رود , در این سازمانها خود گرایی و گروه گرایی جای خود را به نگرش سیستمیک و فعالیت در قالب تیمهای ارتقا برای بهبود فرایندها داده است.

 

8-امنیت شغلی

در سازمانهای خلاق تعلق خاطر عمیقی بین اجزای سازمان وجود دارد کارکنان تعهد خاصی نسبت به سازمان داشته و سازمان متقابلاً چنین تعهدی را نشان می دهد. روابط دو سویة بسیار عمیق , ترس از دست دادن شغل را از بین برده و مدیران و کارکنان جهت بهبود مداوم کار ها لازم و ملزوم یکدیگر محسوب می شوند.

 

9- ارزش تلقی شدن عامل تغییر

سازمانهای خلاق سازمانهایی هستند که در آن مدیران و کارکنان نه تنها در مقابل تغییر مقاومت نشان نمی دهند و بی تفاوت نیستند بلکه با آغوش باز به استقبال آن می روند چرا که عامل تغییر را فرصتی برای ارتقا پنداشته و بر این باورند که تغییر عاملی در جهت بهبود سیستم و تعالی سازمان می باشد.

 

10- فرهنگ خود ارزیابی و خود کنترلی  

همزمان با رشد و توسعه کارکنان و مدیران و بسط فرهنگ ارتقا و کار تیمی در سازمان, کنترل از درون یا خود کنترلی جایگزین کنترل از بیرون می گردد. نظام بازرسی و کنترل سفت و سخت مدیریت بسیار کم رنگ شده و افراد آزادی عمل بیشتری دارند اما این امر به معنی هرج و مرج و بی بندو باری نیست . مسئولیت توام  با اختیار کارکنان فضا را برای بروز خلاقیت بیشتر آنها آماده می کند بدون این که بازرسی بر سیستم حاکم باشد.

ادامه مطلب:

  

    

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

سلامت سازمانی

 

سازمان یادگیرنده

 

اهمیت سرمایه اجتماعی در سازمان

 

(organizational of silence)سکوت سازمانی

 

چند روش ارج نهادن به کارکنان

 

وظیفه مدیران در ایجاد محیط کار شاداب، زنده و خلاق 

 

 ده توصیه کاربردی برای نظارت بهتر بر عملکرد کارکنان

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور



امروز: 82
ديروز:618
اين هفته: 1890
هفته‌ي گذشته: 3983
اين ماه: 7186
ماه گذشته: 20377
هر روز: 759541
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1