• سومین همایش مدیران/ روسای توسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه/ دانشکده های علوم پزشکی سراسر کشور

  • افتتاح بزرگترین مجتمع آموزشی پژوهشی و رفاهی شرق کشور (برج سپید)

  • شهرک دانش و سلامت


 

IMAGE
ابلاغ بخشنامه‌های جدید در حوزه مهندسی مشاغل و تحول اداری
پنج شنبه, 19 بهمن 1396
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، مدیر توسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه، طی بخشنامه‌های جداگانه‌ای لزوم ثبت تجارب در ارتقاء از مرتبه خبره به... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری دوره آموزش کشوری مهندسی مشاغل در دانشگاه علوم پزشکی مشهد
پنج شنبه, 19 بهمن 1396
    به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، دوره آموزش کشوری مهندسی مشاغل در دانشگاه علوم پزشکی مشهد برگزار گردید. مدیر توسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه... ادامه مطلب...
IMAGE
آخرین مهلت ثبت‌نام در سامانه‌های مهندسی مشاغل
سه شنبه, 17 بهمن 1396
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، محسن صادق‌پور مدیر توسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه، طی بخشنامه‌ای آخرین مهلت ثبت‌نام کارکنان در سامانه‌های... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری دهمین جلسه کارگروه مرکزی نظام پیشنهادهای دانشگاه
دوشنبه, 09 بهمن 1396
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، دهمین جلسه کارگروه مرکزی نظام پیشنهادها با حضور نمایندگان معاونت‌های مختلف و حوزه ریاست برگزار شد. در این جلسه... ادامه مطلب...

روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان

 

فرایندهای ارتباطات سازمانی

۱ . فرایندهای جامعه پذیری: در هر سازمانی فرایندهای ادراکی و رفتاری گوناگونی صورت می گیرد که از طریق آنها، افراد به سازمان می پیوندند و با آن یکی شده و در آن می مانند. یکی از این فرایندها، جامعه پذیری است که سازمان ها سعی می کنند از طریق فرایندهای رسمی و غیررسمی جامعه پذیری بر انطباق افراد تأثیر بگذارند و فرد را جزئی از سازمان کرده و ارزش ها و هنجارهای سازمان خود را به وی منتقل کنند.

۲ . فرایندهای کنترل عملکرد: یکی از مهم ترین نقش های ارتباط در سازمان ها، هماهنگی و کنترل رفتارهایی است که منجر به تحقق اهداف فردی و سازمانی می شود. سازمان ها با بهره گیری از فرایندهای ارتباطی گوناگونی به نظارت و کنترل عملکرد و رفتارهای زیردستان خود پرداخته و از این طریق بازخوردی مداوم در ارتباط با پیشرفت کلّی هدف را تعیین می کنند.

۳ . فرایندهای تصمیم گیری: یکی از فرایندهایی که در محدوده ارتباطات سازمانی قرار می گیرد، فرایند تصمیم گیری است که به عنوان یکی از مهم ترین فعالیت سازمان ها به شمار می رود و سازمان ها با بهره گیری از مدل های مختلفی به این مهم اقدام می کنند که در این اقدام، فرایندهای ارتباط گروهی نقش اساسی دارند.

۴ . فرایندهای مدیریت تعارض: در سازمان ها از طریق ارتباط میان اعضای سازمان، تعارضاتی به وجود می آید که در نتیجه آنها، اعضای سازمان سعی می کنند از طریق یک سری فرایند ارتباطی، به مدیریت تعارض پرداخته و در وضع آن بکوشند.

۵ . فرایندهای ارتباط خارجی: در هر سازمان، یک سری فرایندهای ارتباطی وجود دارد که چند سازمان را با یکدیگر و نیز سازمان را با محیط مرتبط می سازند. این دسته از فرایندها، فرایندهای ارتباط خارجی به شمار می روند.

۶ . فرایندهای تکنولوژی: یکی از فرایندهای ارتباطی که در سازمان ها وجود دارد، فرایندهای تکنولوژیکی است که از طریق تغییرات تکنولوژی در عرصه ارتباطات در سازمان ها رقم خورده است.

۷ . فرایندهای مدیریت تنوع: محیط های کاری کنونی، تنوع های فراوانی به خود گرفته اند. این امر، تحول در سازمان ها را ایجاب کرده و راهبردهایی را برای توسعه و مدیریت یک سازمان متنوع فرهنگی، در پی داشته است.

سبک های ارتباطی در سازمان

۱ . سبک کنترلی: در این سبک که سبکی یک طرفه به شمار می رود، فرد عامل و برقرارکننده ارتباط جهتی خاص به اقدامات و تفکرات خاص افراد دیگر در رابطه با خود داده و آنها را محدود می کند. در این سبک، ارتباط گر، فردی هدایت گر بوده و هدفش هدایت دیگران است.

۲ . سبک برابری یا تساوی: سبک تساوی نوعی سبک ارتباطی دو طرفه است که در آن، فرستنده و گیرنده از یکدیگر تأثیر می پذیرند. در این سبک، مدیران و طرف های ارتباطی، سعی در ترغیب دیگران برای ارائه نظرات خود دارند.

۳ . سبک ساختاری: ماهیت ارتباطات در این سبک، عمدتاً عینی است و به ندرت احساسات قوی و پررنگی در این سبک ارتباطی دیده می شود. در این سبک، محیط به سمت نظام مند کردن سازمان سوق داده می شود.

۴ . سبک پویا: این سبک، با هدف مواجهه سریع و بی وقفه با مسائل، به نوعی کاملاً عمل گرا و پراگماتیک، از سوی طرف ارتباطی دنبال شده و بحث از برنامه ها و استراتژی های آینده را در پی ندارد.

۵ . سبک تفویضی: در این سبک، مدیر یا رئیس، مسئولیت خود را به زیردستان واگذار می کند و نقش حمایت گری به خود گرفته و ترجیح می دهد تا بیشتر از جانب دیگران یاری شود و به نظرات دیگران اهمیت دهد.

۶ . سبک اجتناب: در این سبک، از فرایند ارتباطات دوری می شود و تمایلی به تأثیر و تأثّر از دیگران وجود ندارد و بیشتر از رویکردی مستقل، به جای مشارکتی و تعاملی در تصمیم گیری ها استفاده می شود.

روابط بین سازمانی

سازمان ها برای بقاء در محیط پرتنش و رقابت کنونی، اغلب روابطی مداوم را با دیگر سازمان ها برقرار می کنند. «الیور» ۶ اقتضای مهم مؤثر بر شکل گیری روابط بین سازمانی را به شرح ذیل بیان کرده است:

۱ . الزام: سازمان به منظور براورده سازی الزامات قانونی یا تنظیم کننده خود، روابط یا تبادلاتی را با دیگر سازمان ها برقرار می کند

۲ . عمل دوجانبه: سازمان ها، گاهی برای تعقیب اهداف و علایق مشترک با هم دیگر رابطه برقرار می کنند

۳ . عدم تقارن: در گذشته، عدم تقارن موجب شکل گیری روابط بین سازمانی بود. این روابط، به دلیل اعمال قدرت یا کنترل بر سازمانی دیگر یا منابع آن برقرار می شد

۴ . کارایی: این عامل هنگامی رخ می دهد که ارتباط به دلیل بهبود کاری داخلی، سازمانی شکل می گیرد.

۵ . ثبات: هنگامی که ارتباط های بین سازمانی برای رویارویی با عدم اطمینان شکل گیرند، ثبات به وجود می آید.

۶ . افزایش مشروعیت: سازمان ها، گاهی برای نشان دادن حمایت خود از هنجارها، قوانین و باورهای رایج و یا انتقالات نهادهای خارجی، با سازمان های دیگر ارتباط برقرار می کنند.

«ایزن برگ» و همکاران وی ۳ سطح اتصال سازمانی را در تقسیم بندی انواع ارتباط بین سازمانی، به شرح ذیل ذکر کرده اند که عبارتند از:

۱ . ارتباط نهادی: زمانی که تبادل مواد و اطلاعات بین سازمان ها بدون استفاده از نقش های خاص سازمانی یا شخصیت های خاصی باشد

۲ . ارتباط نمایندگی: وقتی که ایفاکننده نقشی خاص که رسماً نماینده سازمان است، با نماینده سازمانی دیگر ارتباط برقرار کند

۳ . ارتباط فردی: هنگامی که فردی از یک سازمان با فردی از سازمان دیگر، تبادل مواد یا اطلاعات می کند؛ بدون این که هر دو نماینده سازمان بوده و یا شرایطی خاص برای این کار داشته باشند.

ارتباطات سازمانی دارای ساختار

در یک سازمان دارای ساختار رسمی، فرایند ارتباطات را می توان این گونه تقسیم بندی کرد:

۱ . ارتباطات رسمی: برخی کانال های ارتباطی، مجاری ارتباطی هستند که به طور رسمی به وسیله مدیران و دیگر افراد ذی نفع طراحی و اجرا می شوند. چنین کانال هایی برای ایجاد جریان های اطلاعاتی به سمت پایین، افقی و بالا طراحی شده اند. وجود این کانال ها برای مرتب کردن و هماهنگی فعالیت های افراد در پست های مختلف آن ساختار ضروری است.

۲ . ارتباطات غیررسمی: بسیاری از افراد سازمان، ارتباطات خود را تنها به کانال های رسمی تعیین شده، محدود نکرده و بیش تر از آنچه که در کانال های رسمی مقرر شده، تمایل به برقراری ارتباط با همکاران خود دارند. چنین تمایلاتی که منجر به ظهور کانال های ارتباطی مختلفی می شود، کانال های ارتباطی غیررسمی نامیده می شود.

این کانال ها در سازمان ها به انگیزه های مختلفی نظیر ارضای نیازهای شخصی نظیر نیاز به رابطه با دیگران، رفع یکنواختی کار و کسب اطلاعات مرتبط با کار، مورد استفاده قرار می گیرند.

انگیزه ارتباط سازمانی

تمام سازمان ها، ممکن است به عنوان مجموعه ای از تشکل های هدف دار در نظر گرفته شوند که در آنها، افراد به دلایلی متعدد با یکدیگر ارتباط دارند، اما انگیزه اصلی مشارکت این است که اهداف سازمانی و شخصی به واسطه عملکرد جداگانه افراد، به آسانی قابل حصول نیستند و تنها به وسیله عملکرد گروهی می توان به آنها جامه عمل پوشاند. بنابراین، ارتباط در سازمان ها می تواند عامل دست یابی به اهداف سازمانی بوده و در واقع به واسطه این فرایند اساسی است که مبادله اطلاعات در سازمان صورت گرفته و سازمان توانمندی لازم برای بهره گیری از اطلاعات و تحقق اهداف خود را می یابد.

ارتباط مؤثر در یک سازمان، زمینه ساز افزایش تراز بهره وری، رضایتمندی کارکنان، انگیزه کار مفید و کاهش تضادهای ناشی از فقدان نظام ارتباطی، خواهد شد.

تفاوت ارتباط سازمانی با دیگر ارتباطات

۱ . ارتباط سازمانی وظیفه مدار است: سازمان ها، مجموعه های هدف مدار هستند که فعالیت های آنها در جهت تحقق اهداف فردی و سازمانی، هماهنگ شده اند.

۲ . روابط سازمانی متأثر از ساختار سازمانی است: الگوهای هماهنگی رفتار در سازمان ها، موجب ایجاد ساختارها می شود، به گونه ای که برخی سلسله مراتبی بوده و برخی این گونه نیستند. این ساختار سازمانی که موجب شده، سازمان ها به عنوان سیستم های ساختارمند شناخته شوند، بر ارتباط سازمانی اثر گذاشته و می تواند مانع یا موجب تسهیل ارتباط شود.

۳ . ارتباط سازمانی هم در مرزهای سازمانی و هم فراتر از آن اتفاق می افتد و در واقع نوعی کارکرد فرامرزی هم دارد.

ویژگی های ارتباطات سازمانی

ارتباط سازمانی به عنوان یکی از حوزه های تخصصی ارتباطات کلامی یا گفتاری، یکی از مباحث مهم مدیریت به شمار می رود. این گونه از ارتباط، شکلی از ارتباط میان فردی است که در آن، ارتباط به طور مستقیم بین دو یا چند نفر از افراد، در مجاورت فیزیکی با هم، واقع می شود و به دلیل وجود ویژگی های خاص خود، تشکیل دهنده حوزه متمایز و شاخص در مطالعه ارتباطات شده است.

این شکل از ارتباط، در کنار این موضوع که با ویژگی های ارتباط میان فردی آغاز به کار می کند، از تمامی حواس پنج گانه یاری گرفته و پس فرست های آن را فراهم می آورد. با این همه، ویژگی هایی خاص دارد که برخی از آنها عبارتند از:

۱ . حدود و مرزهای ارتباط سازمانی برخلاف حوزه وسیع تر ارتباط میان فردی، با وضوح بیشتری معین بوده و نفوذ ناپذیری کمتری دارد. در وضعیتی کلّی شامل کنش متقابل متمرکز، شخص به دشواری می تواند از داخل یا خارج بودن خود خبر داشته باشد، اما هر کسی معمولاً از عضویت خود در یک سازمان بخوبی آگاه بوده و اگر از سازمانی کنار گذاشته شود، دیگر نمی تواند به عنوان عضو آن ارتباط برقرار کند، اما اگر در زمره افراد سازمان باشد، به ناچار باید از طرق خاصی که به صورت امریه تجویز شده اند، به برقراری ارتباط بپردازد.

۲ . یکی از مشخصه های ارتباط سازمانی، بازتولید سریال پیام هاست. در این نوع بازتولید، پیام ها از شخصی به شخص دیگر و مجدداً از آن شخص دیگر و الی آخر انتقال می یابد؛ اما هر یک از اعمال ارتباطی غالباً به صورت زوجی یا کنش متقابل دو نفری باقی می ماند.

۳ . در این گونه از ارتباط، از اشکالی مختلف نظیر چاپ به صورت یادداشت، کارت های سوراخ دار و... استفاده می شود، اما باید دانست که شکل اصلی انتقال در ارتباط سازمانی، ارتباط شفاهی است و دیگر اشکال نسبت به مواجهات رودررو، نقش معین، کمکی یا جانشین دارند.

ارتباط سازمانی

ارتباط سازمانی، شکلی از ارتباط میان فردی است که در آن، ارتباط ناظر بر روابط کاری کارکنان درون سازمان است.

این گونه ارتباط که ریشه در آموزش های سخنرانی برای مدیران شرکت ها در دهه ۱۹۲۰ دارد، در ۱۹۲۷ مورد توجه قرار گرفت. در آن سال، «تلیسبرگر» و «دیکسون» در کارخانجات «وسترن الکتریک»، در زمینه روابط کاری بین رئیس و مرئوس، مطالعاتی انجام دادند. بعد از آنها، بسیاری از پژوهشگران مدیریت، در این زمینه مطالعه کرده و نظریاتی را ارائه دادند که از میان آنها می توان به نظرات «ردینگ» ۱۹۷۲، نظرات «پرتر» و «لسنیسک» ۱۹۷۸ و تحقیقات «جابلین» ۱۹۸۵ و «کلی» در ۱۹۸۲ اشاره کرد.

در ۱۹۷۸ «گلدهی بر» و دیگر نویسندگان کتاب «تجزیه و تحلیل ارتباطات سازمانی» اولین تحلیل گری نظام گرایانه ارتباط سازمانی را انجام دادند. تأکید اساسی بررسی های یاد شده عمدتاً بر چگونگی ارتباطات سازمانی، رضایت کارکنان و عملکرد سازمان بود.

در دهه ۱۹۸۰ مطالعه ارتباطات سازمانی از رشدی سریع برخوردار شد و شامل تعداد زیادی از رویکردهای متدولوژیکی و تئوریکی شد. برخی کوشش های تحقیقی که از افق های جدید در تحقیقات مربوط به ارتباطات سازمانی به شمار می روند، عبارتند از:

۱ . دیدگاه پردازش اطلاعات

۲ . دیدگاه بلاغی

۳ . دیدگاه فرهنگی

۴ . دیدگاه سیاسی

ارتباطات سازمانی، همراه با توسعه روان شناسی صنعتی، روان شناسی اجتماعی، رفتار سازمانی و علوم اداری صورت گرفت و تئوری های رایج و مفاهیمی که صاحب نظران ارتباطات سازمانی مطرح کرده اند، عموماً توسط متخصصان رشته های یاد شده شکل گرفته است.

«پانتام» رشته ارتباطات سازمانی را متشکل از ۳ محور اصلی ارتباطات گفتاری می داند که عبارتند از:

۱ . سخنرانی عمومی

۲ . متقاعدسازی

۳ . تحقیقات علوم اجتماعی مربوط به ارتباط میان فردی، ارتباطات گروه های کوچک و ارتباطات جمعی

مهارت های رفتاری رهبران

رهبران، دارای دستور کارند، اثربخشند، در تنظیم خط مشی موفقند، شنونده های علاقه مندند، سخنران هایی ماهرند و دیگران را به اهداف اغلب ناشناخته هدایت می کنند. آنها در سطحی گسترده کارآفرین و معماران انعطاف پذیری داخل سازمان هستند. این مدیران به کارگیرنده افراد مستعد جویای عمل هستند، معمار نهادهای جاودانی اند. آنان از طریق یکی کردن خود با نیروهای برنده، با استفاده از انرژی خارج از سازمان به نفع اهداف خویش، با انتخاب افرادی که چشم انداز را به صورت قانون مصوب می کنند و از طریق فروش چشم انداز و آرمان در پوشش ایدئولوژیک مناسب، تغییر ایجاد می کنند. رهبران، ناشناخته ها را برای سازمان به صورت جذاب معرفی کرده و خود نیز به سمت آن حرکت می کنند.

آنچه سعی در برجسته سازی آن در مقاله حاضر شد، شناساندن خطوط اصلی فرایند ارتباطی بود. هرچند که نوشتن در این باره، کتابی کامل را می طلبد و خلاصه سازی مسائل مربوط به ارتباطات انسانی در ابعاد این نوشته ممکن نیست. با این حال، این نکته همچنان مورد تأکید نگارنده است که برای رهبری تغییر مؤثر نمی توان جایگزینی مؤثر برای ارتباط مناسب با اعضای سازمان قائل شد. در این میان، یک مدیر تغییر باید بیاموزد که شنونده و بیننده ای چیره دست باشد و از بازخورد کارکنان و همکاران خود، در نحوه برقراری ارتباطات آتی سود جوید. به خاطر داشته باشید که این امکان همیشه وجود دارد که در برقراری ارتباط و ارسال پیام، دچار اشتباه شوید، اما مدیر موفق کسی است که این اشتباهات را با دریافت بازخوردها و مباحثات رودررو، به سرعت اصلاح کند.

 

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب  
    

موفقیت صرفا به معنای اجتناب از هزینه‌تراشی‌، اتلاف زمان و تضعیف روحیه کارمندان که ناگزیر در هر تلاشی برای تغییر وجود دارد، نیست. طبق تجربه، وقتی یک بازطراحی به خوبی اجرا می‌شود، خیلی سریع به شکل کارمندانی با انگیزه، قطعیت و سود بیشتر خود را نشان می‌دهد.

تحقیق اخیر مک‌کینزی که در آن از مجموعه بزرگی از مدیران جهانی نظرسنجی کرده، نشان می‌دهد این روزها بسیاری از شرکت‌ها تقریبا در وضعیتی پایدار از جریان سازمانی قرار دارند.
به‌عنوان مثال، تقریبا 60 درصد پاسخ‌دهندگان گفتند ظرف دو سال گذشته یک بازطراحی را تجربه کرده بودند و 25 درصد دیگر نیز گفتند این بازطراحی را سه سال پیش یا بیشتر از آن تجربه کرده‌اند. یک یا دو نسل قبل، بیشتر مدیران در دوران کاری خود، تحول سازمانی را چندان تجربه نکرده‌اند
یک توضیح پذیرفتنی برای این جریان جدید فعالیت، سرعت بخشیدن به تغییرات استراتژیک است که محرک آن اختلال صنایع است. در نتیجه، هر زمان که سازمانی مسیر خود را تغییر می‌دهد، خود را به سوی ارائه نتایج مورد انتظار متحول می‌کند. سازمان‌های امروز به جای تنظیم‌های کوچک و فزاینده از نوعی که ممکن است در گذشته مناسب بوده باشد، اغلب به دگرگونی‌های منظم از نوع «انفجار بزرگ» نیاز دارند
همچنین به نظر می‌رسد تناوب بازطراحی سازمانی نشان‌دهنده سطح بالایی از ناامیدی از دستاوردها است. طبق تحقیق مک‌کینزی، کمتر از یک‌چهارم تلاش‌هایی که برای بازطراحی سازمانی صورت می‌گیرد، به موفقیت می‌رسند. 44 درصد آنها پس از شروع کار انرژی خود را از دست می‌دهند و یک‌سوم نیز نمی‌توانند به اهداف مورد نظر برسند یا عملکرد را پس از اجرا توسعه دهند
موفقیت صرفا به معنای اجتناب از هزینه‌تراشی‌، اتلاف زمان و تضعیف روحیه کارمندان که ناگزیر در هر تلاشی برای تغییر وجود دارد، نیست. طبق تجربه، وقتی یک بازطراحی به خوبی اجرا می‌شود، خیلی سریع به شکل کارمندانی با انگیزه، قطعیت و سود بیشتر خود را نشان می‌دهد
چرا سازمان را بازطراحی می‌کنیم؟
بازطراحی سازمانی تلفیقی از ساختار، فرآیندها و افراد را دربرمی‌گیرد تا به پیاده‌سازی استراتژی کمک کند و بنابراین از سرهم‌بندی کردن‌های سنتی فراتر می‌رود. بازطراحی‌های امروز عبارتند از: فرآیندهایی که افراد دنبال می‌کنند، مدیریت عملکرد فردی، استخدام استعدادها و توسعه مهارت‌های کارمندان. وقتی بازطراحی سازمانی یک مجموعه با اهداف استراتژیک آن همراستا باشد، همه افراد برای اجرا و انتقال آن داوطلب می‌شوند. ساختار، فرآیندها و افراد یک مجموعه، همگی از مهم‌ترین دستاوردها حمایت و تلاش‌های سازمانی خود را در جهت تحقق آنها هدایت خواهند کرد
چه زمانی مدیران تشخیص می‌دهند که سازمان عملکرد خوبی ندارد و باید به فکر یک بازطراحی باشند؟ گاهی اوقات پاسخ این سوال واضح است؛ مثلا بعد از اعلام یک اقدام بزرگ و جدید برای رشد منطقه‌ای یا بعد از ادغام با مجموعه دیگر. نشانه‌های دیگر ممکن است چندان مشهود نباشند؛ مثلا این احساس که ایده‌هایی که در سطوح بالای سازمان در مورد آنها توافق شده، به سرعت به مرحله عمل نرسیده‌اند یا اینکه مدیران زمان زیادی را در جلسات تلف می‌کنند. این نشانه‌ها حاکی از آن است که احتمالا کارمندان در اولویت‌بندی کارهای روزانه خود خیلی شفاف عمل نمی‌کنند یا تصمیم‌های اتخاذ شده اجرایی نمی‌شوند. یک بازطراحی سازمانی موفق باید منابع شرکت را بر اولویت‌های استراتژیک خود و دیگر حوزه‌های رشد متمرکز کند، هزینه‌ها را کاهش دهد و تصمیم‌گیری و پاسخگویی را توسعه دهد



ادامه مطلب:

  

  

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور
امروز: 179
اين هفته: 179
هفته‌ي گذشته: 9790
اين ماه: 25692
ماه گذشته: 28289
هر روز: 271736
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1

 
 
   
   
    مشهد، بلوار شهید فکوری، روبروی فکوری 94، شهرک دانش و سلامت، مدیریت نوسازی و تحول اداری
 
  کد پستی: 9138813944  
  تلفن: 38780257 051  
  نمابر: 38413006 051  
  پست الکترونیک: Mgr.te[at]mums.ac.ir  
    سامانه پیام کوتاه 3000700424  
         
      روزنامه های ایران