• تصویب نهایی چارت تشکیلات تفصیلی دومین بانک چشم کشور

  • تصویب نهایی چارت جدید تشکیلات تفصیلی بیمارستان های تابعه دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • کسب رتبه نخست کشوری معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • برگزاری دومین کنفرانس ملی تحول و نوآوری سازمانی با رویکرد اقتصاد مقاومتی


 

 میز خدمت

IMAGE
بررسی عملکرد کمیته مهندسی مشاغل دانشگاه توسط نمایندگان وزارت بهداشت
یکشنبه, 21 مرداد 1397
  نشست های بررسی عملکرد کمیته مهندسی مشاغل دانشگاه علوم پزشکی مشهد با حضور نمایندگان مرکز توسعه مدیریت و تحول اداری وزارت بهداشت در محل دفتر مدیریت توسعه سازمان و... ادامه مطلب...
IMAGE
نشست کمیته امور ورزشی کارکنان دانشگاه علوم پزشکی مشهد
شنبه, 20 مرداد 1397
  نخستین کمیته امور ورزشی کارکنان دانشگاه علوم پزشکی مشهد با محوریت اهمیت نقش ورزش درسلامت کارکنان با حضور جمعی از معاونین ، مدیران و کارشناسان برگزار شد. به گزارش... ادامه مطلب...
IMAGE
نشست کارگروه تخصصی معاونین توسعه مدیریت و منابع دانشکده و دانشگاه‌های علوم پزشکی گروه ۹ کشور
دوشنبه, 15 مرداد 1397
  پنجمین نشست کارگروه تخصصی معاونین توسعه مدیریت و منابع دانشکده و دانشگاه‌های علوم پزشکی گروه ۹ کشور در مشهد برگزار گردید. به گزارش وب دا؛ معاون توسعه مدیریت و... ادامه مطلب...
IMAGE
پایان برگزاری کمیته‌های فرعی مهندسی مشاغل دانشگاه
شنبه, 13 مرداد 1397
  نشست کمیته فرعی مهندسی مشاغل با حضور اعضای کمیته فرعی متشکل از رئیس و کارشناسان گروه مهندسی مشاغل دانشگاه برگزار شد. مدیر توسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه علوم... ادامه مطلب...
IMAGE
آغاز اجرای طرح تدوین و بروز رسانی شناسنامه پست‌های سازمانی
چهارشنبه, 03 مرداد 1397
  نخستین نشست برنامه‌ریزی، تدوین و بروزرسانی شناسنامه پست‌های سازمانی دانشگاه علوم پزشکی مشهد در محل پردیس دانشگاه برگزار شد. مدیر توسعه سازمان و تحول اداری... ادامه مطلب...

روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان

 

فرایندهای ارتباطات سازمانی

۱ . فرایندهای جامعه پذیری: در هر سازمانی فرایندهای ادراکی و رفتاری گوناگونی صورت می گیرد که از طریق آنها، افراد به سازمان می پیوندند و با آن یکی شده و در آن می مانند. یکی از این فرایندها، جامعه پذیری است که سازمان ها سعی می کنند از طریق فرایندهای رسمی و غیررسمی جامعه پذیری بر انطباق افراد تأثیر بگذارند و فرد را جزئی از سازمان کرده و ارزش ها و هنجارهای سازمان خود را به وی منتقل کنند.

۲ . فرایندهای کنترل عملکرد: یکی از مهم ترین نقش های ارتباط در سازمان ها، هماهنگی و کنترل رفتارهایی است که منجر به تحقق اهداف فردی و سازمانی می شود. سازمان ها با بهره گیری از فرایندهای ارتباطی گوناگونی به نظارت و کنترل عملکرد و رفتارهای زیردستان خود پرداخته و از این طریق بازخوردی مداوم در ارتباط با پیشرفت کلّی هدف را تعیین می کنند.

۳ . فرایندهای تصمیم گیری: یکی از فرایندهایی که در محدوده ارتباطات سازمانی قرار می گیرد، فرایند تصمیم گیری است که به عنوان یکی از مهم ترین فعالیت سازمان ها به شمار می رود و سازمان ها با بهره گیری از مدل های مختلفی به این مهم اقدام می کنند که در این اقدام، فرایندهای ارتباط گروهی نقش اساسی دارند.

۴ . فرایندهای مدیریت تعارض: در سازمان ها از طریق ارتباط میان اعضای سازمان، تعارضاتی به وجود می آید که در نتیجه آنها، اعضای سازمان سعی می کنند از طریق یک سری فرایند ارتباطی، به مدیریت تعارض پرداخته و در وضع آن بکوشند.

۵ . فرایندهای ارتباط خارجی: در هر سازمان، یک سری فرایندهای ارتباطی وجود دارد که چند سازمان را با یکدیگر و نیز سازمان را با محیط مرتبط می سازند. این دسته از فرایندها، فرایندهای ارتباط خارجی به شمار می روند.

۶ . فرایندهای تکنولوژی: یکی از فرایندهای ارتباطی که در سازمان ها وجود دارد، فرایندهای تکنولوژیکی است که از طریق تغییرات تکنولوژی در عرصه ارتباطات در سازمان ها رقم خورده است.

۷ . فرایندهای مدیریت تنوع: محیط های کاری کنونی، تنوع های فراوانی به خود گرفته اند. این امر، تحول در سازمان ها را ایجاب کرده و راهبردهایی را برای توسعه و مدیریت یک سازمان متنوع فرهنگی، در پی داشته است.

سبک های ارتباطی در سازمان

۱ . سبک کنترلی: در این سبک که سبکی یک طرفه به شمار می رود، فرد عامل و برقرارکننده ارتباط جهتی خاص به اقدامات و تفکرات خاص افراد دیگر در رابطه با خود داده و آنها را محدود می کند. در این سبک، ارتباط گر، فردی هدایت گر بوده و هدفش هدایت دیگران است.

۲ . سبک برابری یا تساوی: سبک تساوی نوعی سبک ارتباطی دو طرفه است که در آن، فرستنده و گیرنده از یکدیگر تأثیر می پذیرند. در این سبک، مدیران و طرف های ارتباطی، سعی در ترغیب دیگران برای ارائه نظرات خود دارند.

۳ . سبک ساختاری: ماهیت ارتباطات در این سبک، عمدتاً عینی است و به ندرت احساسات قوی و پررنگی در این سبک ارتباطی دیده می شود. در این سبک، محیط به سمت نظام مند کردن سازمان سوق داده می شود.

۴ . سبک پویا: این سبک، با هدف مواجهه سریع و بی وقفه با مسائل، به نوعی کاملاً عمل گرا و پراگماتیک، از سوی طرف ارتباطی دنبال شده و بحث از برنامه ها و استراتژی های آینده را در پی ندارد.

۵ . سبک تفویضی: در این سبک، مدیر یا رئیس، مسئولیت خود را به زیردستان واگذار می کند و نقش حمایت گری به خود گرفته و ترجیح می دهد تا بیشتر از جانب دیگران یاری شود و به نظرات دیگران اهمیت دهد.

۶ . سبک اجتناب: در این سبک، از فرایند ارتباطات دوری می شود و تمایلی به تأثیر و تأثّر از دیگران وجود ندارد و بیشتر از رویکردی مستقل، به جای مشارکتی و تعاملی در تصمیم گیری ها استفاده می شود.

روابط بین سازمانی

سازمان ها برای بقاء در محیط پرتنش و رقابت کنونی، اغلب روابطی مداوم را با دیگر سازمان ها برقرار می کنند. «الیور» ۶ اقتضای مهم مؤثر بر شکل گیری روابط بین سازمانی را به شرح ذیل بیان کرده است:

۱ . الزام: سازمان به منظور براورده سازی الزامات قانونی یا تنظیم کننده خود، روابط یا تبادلاتی را با دیگر سازمان ها برقرار می کند

۲ . عمل دوجانبه: سازمان ها، گاهی برای تعقیب اهداف و علایق مشترک با هم دیگر رابطه برقرار می کنند

۳ . عدم تقارن: در گذشته، عدم تقارن موجب شکل گیری روابط بین سازمانی بود. این روابط، به دلیل اعمال قدرت یا کنترل بر سازمانی دیگر یا منابع آن برقرار می شد

۴ . کارایی: این عامل هنگامی رخ می دهد که ارتباط به دلیل بهبود کاری داخلی، سازمانی شکل می گیرد.

۵ . ثبات: هنگامی که ارتباط های بین سازمانی برای رویارویی با عدم اطمینان شکل گیرند، ثبات به وجود می آید.

۶ . افزایش مشروعیت: سازمان ها، گاهی برای نشان دادن حمایت خود از هنجارها، قوانین و باورهای رایج و یا انتقالات نهادهای خارجی، با سازمان های دیگر ارتباط برقرار می کنند.

«ایزن برگ» و همکاران وی ۳ سطح اتصال سازمانی را در تقسیم بندی انواع ارتباط بین سازمانی، به شرح ذیل ذکر کرده اند که عبارتند از:

۱ . ارتباط نهادی: زمانی که تبادل مواد و اطلاعات بین سازمان ها بدون استفاده از نقش های خاص سازمانی یا شخصیت های خاصی باشد

۲ . ارتباط نمایندگی: وقتی که ایفاکننده نقشی خاص که رسماً نماینده سازمان است، با نماینده سازمانی دیگر ارتباط برقرار کند

۳ . ارتباط فردی: هنگامی که فردی از یک سازمان با فردی از سازمان دیگر، تبادل مواد یا اطلاعات می کند؛ بدون این که هر دو نماینده سازمان بوده و یا شرایطی خاص برای این کار داشته باشند.

ارتباطات سازمانی دارای ساختار

در یک سازمان دارای ساختار رسمی، فرایند ارتباطات را می توان این گونه تقسیم بندی کرد:

۱ . ارتباطات رسمی: برخی کانال های ارتباطی، مجاری ارتباطی هستند که به طور رسمی به وسیله مدیران و دیگر افراد ذی نفع طراحی و اجرا می شوند. چنین کانال هایی برای ایجاد جریان های اطلاعاتی به سمت پایین، افقی و بالا طراحی شده اند. وجود این کانال ها برای مرتب کردن و هماهنگی فعالیت های افراد در پست های مختلف آن ساختار ضروری است.

۲ . ارتباطات غیررسمی: بسیاری از افراد سازمان، ارتباطات خود را تنها به کانال های رسمی تعیین شده، محدود نکرده و بیش تر از آنچه که در کانال های رسمی مقرر شده، تمایل به برقراری ارتباط با همکاران خود دارند. چنین تمایلاتی که منجر به ظهور کانال های ارتباطی مختلفی می شود، کانال های ارتباطی غیررسمی نامیده می شود.

این کانال ها در سازمان ها به انگیزه های مختلفی نظیر ارضای نیازهای شخصی نظیر نیاز به رابطه با دیگران، رفع یکنواختی کار و کسب اطلاعات مرتبط با کار، مورد استفاده قرار می گیرند.

انگیزه ارتباط سازمانی

تمام سازمان ها، ممکن است به عنوان مجموعه ای از تشکل های هدف دار در نظر گرفته شوند که در آنها، افراد به دلایلی متعدد با یکدیگر ارتباط دارند، اما انگیزه اصلی مشارکت این است که اهداف سازمانی و شخصی به واسطه عملکرد جداگانه افراد، به آسانی قابل حصول نیستند و تنها به وسیله عملکرد گروهی می توان به آنها جامه عمل پوشاند. بنابراین، ارتباط در سازمان ها می تواند عامل دست یابی به اهداف سازمانی بوده و در واقع به واسطه این فرایند اساسی است که مبادله اطلاعات در سازمان صورت گرفته و سازمان توانمندی لازم برای بهره گیری از اطلاعات و تحقق اهداف خود را می یابد.

ارتباط مؤثر در یک سازمان، زمینه ساز افزایش تراز بهره وری، رضایتمندی کارکنان، انگیزه کار مفید و کاهش تضادهای ناشی از فقدان نظام ارتباطی، خواهد شد.

تفاوت ارتباط سازمانی با دیگر ارتباطات

۱ . ارتباط سازمانی وظیفه مدار است: سازمان ها، مجموعه های هدف مدار هستند که فعالیت های آنها در جهت تحقق اهداف فردی و سازمانی، هماهنگ شده اند.

۲ . روابط سازمانی متأثر از ساختار سازمانی است: الگوهای هماهنگی رفتار در سازمان ها، موجب ایجاد ساختارها می شود، به گونه ای که برخی سلسله مراتبی بوده و برخی این گونه نیستند. این ساختار سازمانی که موجب شده، سازمان ها به عنوان سیستم های ساختارمند شناخته شوند، بر ارتباط سازمانی اثر گذاشته و می تواند مانع یا موجب تسهیل ارتباط شود.

۳ . ارتباط سازمانی هم در مرزهای سازمانی و هم فراتر از آن اتفاق می افتد و در واقع نوعی کارکرد فرامرزی هم دارد.

ویژگی های ارتباطات سازمانی

ارتباط سازمانی به عنوان یکی از حوزه های تخصصی ارتباطات کلامی یا گفتاری، یکی از مباحث مهم مدیریت به شمار می رود. این گونه از ارتباط، شکلی از ارتباط میان فردی است که در آن، ارتباط به طور مستقیم بین دو یا چند نفر از افراد، در مجاورت فیزیکی با هم، واقع می شود و به دلیل وجود ویژگی های خاص خود، تشکیل دهنده حوزه متمایز و شاخص در مطالعه ارتباطات شده است.

این شکل از ارتباط، در کنار این موضوع که با ویژگی های ارتباط میان فردی آغاز به کار می کند، از تمامی حواس پنج گانه یاری گرفته و پس فرست های آن را فراهم می آورد. با این همه، ویژگی هایی خاص دارد که برخی از آنها عبارتند از:

۱ . حدود و مرزهای ارتباط سازمانی برخلاف حوزه وسیع تر ارتباط میان فردی، با وضوح بیشتری معین بوده و نفوذ ناپذیری کمتری دارد. در وضعیتی کلّی شامل کنش متقابل متمرکز، شخص به دشواری می تواند از داخل یا خارج بودن خود خبر داشته باشد، اما هر کسی معمولاً از عضویت خود در یک سازمان بخوبی آگاه بوده و اگر از سازمانی کنار گذاشته شود، دیگر نمی تواند به عنوان عضو آن ارتباط برقرار کند، اما اگر در زمره افراد سازمان باشد، به ناچار باید از طرق خاصی که به صورت امریه تجویز شده اند، به برقراری ارتباط بپردازد.

۲ . یکی از مشخصه های ارتباط سازمانی، بازتولید سریال پیام هاست. در این نوع بازتولید، پیام ها از شخصی به شخص دیگر و مجدداً از آن شخص دیگر و الی آخر انتقال می یابد؛ اما هر یک از اعمال ارتباطی غالباً به صورت زوجی یا کنش متقابل دو نفری باقی می ماند.

۳ . در این گونه از ارتباط، از اشکالی مختلف نظیر چاپ به صورت یادداشت، کارت های سوراخ دار و... استفاده می شود، اما باید دانست که شکل اصلی انتقال در ارتباط سازمانی، ارتباط شفاهی است و دیگر اشکال نسبت به مواجهات رودررو، نقش معین، کمکی یا جانشین دارند.

ارتباط سازمانی

ارتباط سازمانی، شکلی از ارتباط میان فردی است که در آن، ارتباط ناظر بر روابط کاری کارکنان درون سازمان است.

این گونه ارتباط که ریشه در آموزش های سخنرانی برای مدیران شرکت ها در دهه ۱۹۲۰ دارد، در ۱۹۲۷ مورد توجه قرار گرفت. در آن سال، «تلیسبرگر» و «دیکسون» در کارخانجات «وسترن الکتریک»، در زمینه روابط کاری بین رئیس و مرئوس، مطالعاتی انجام دادند. بعد از آنها، بسیاری از پژوهشگران مدیریت، در این زمینه مطالعه کرده و نظریاتی را ارائه دادند که از میان آنها می توان به نظرات «ردینگ» ۱۹۷۲، نظرات «پرتر» و «لسنیسک» ۱۹۷۸ و تحقیقات «جابلین» ۱۹۸۵ و «کلی» در ۱۹۸۲ اشاره کرد.

در ۱۹۷۸ «گلدهی بر» و دیگر نویسندگان کتاب «تجزیه و تحلیل ارتباطات سازمانی» اولین تحلیل گری نظام گرایانه ارتباط سازمانی را انجام دادند. تأکید اساسی بررسی های یاد شده عمدتاً بر چگونگی ارتباطات سازمانی، رضایت کارکنان و عملکرد سازمان بود.

در دهه ۱۹۸۰ مطالعه ارتباطات سازمانی از رشدی سریع برخوردار شد و شامل تعداد زیادی از رویکردهای متدولوژیکی و تئوریکی شد. برخی کوشش های تحقیقی که از افق های جدید در تحقیقات مربوط به ارتباطات سازمانی به شمار می روند، عبارتند از:

۱ . دیدگاه پردازش اطلاعات

۲ . دیدگاه بلاغی

۳ . دیدگاه فرهنگی

۴ . دیدگاه سیاسی

ارتباطات سازمانی، همراه با توسعه روان شناسی صنعتی، روان شناسی اجتماعی، رفتار سازمانی و علوم اداری صورت گرفت و تئوری های رایج و مفاهیمی که صاحب نظران ارتباطات سازمانی مطرح کرده اند، عموماً توسط متخصصان رشته های یاد شده شکل گرفته است.

«پانتام» رشته ارتباطات سازمانی را متشکل از ۳ محور اصلی ارتباطات گفتاری می داند که عبارتند از:

۱ . سخنرانی عمومی

۲ . متقاعدسازی

۳ . تحقیقات علوم اجتماعی مربوط به ارتباط میان فردی، ارتباطات گروه های کوچک و ارتباطات جمعی

مهارت های رفتاری رهبران

رهبران، دارای دستور کارند، اثربخشند، در تنظیم خط مشی موفقند، شنونده های علاقه مندند، سخنران هایی ماهرند و دیگران را به اهداف اغلب ناشناخته هدایت می کنند. آنها در سطحی گسترده کارآفرین و معماران انعطاف پذیری داخل سازمان هستند. این مدیران به کارگیرنده افراد مستعد جویای عمل هستند، معمار نهادهای جاودانی اند. آنان از طریق یکی کردن خود با نیروهای برنده، با استفاده از انرژی خارج از سازمان به نفع اهداف خویش، با انتخاب افرادی که چشم انداز را به صورت قانون مصوب می کنند و از طریق فروش چشم انداز و آرمان در پوشش ایدئولوژیک مناسب، تغییر ایجاد می کنند. رهبران، ناشناخته ها را برای سازمان به صورت جذاب معرفی کرده و خود نیز به سمت آن حرکت می کنند.

آنچه سعی در برجسته سازی آن در مقاله حاضر شد، شناساندن خطوط اصلی فرایند ارتباطی بود. هرچند که نوشتن در این باره، کتابی کامل را می طلبد و خلاصه سازی مسائل مربوط به ارتباطات انسانی در ابعاد این نوشته ممکن نیست. با این حال، این نکته همچنان مورد تأکید نگارنده است که برای رهبری تغییر مؤثر نمی توان جایگزینی مؤثر برای ارتباط مناسب با اعضای سازمان قائل شد. در این میان، یک مدیر تغییر باید بیاموزد که شنونده و بیننده ای چیره دست باشد و از بازخورد کارکنان و همکاران خود، در نحوه برقراری ارتباطات آتی سود جوید. به خاطر داشته باشید که این امکان همیشه وجود دارد که در برقراری ارتباط و ارسال پیام، دچار اشتباه شوید، اما مدیر موفق کسی است که این اشتباهات را با دریافت بازخوردها و مباحثات رودررو، به سرعت اصلاح کند.

 

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها  
    

منابع انساني يا به عبارت بهتر سرمايه‌هاي انساني از مهم‌ترين عوامل توليد در يك سازمان به شمار مي‌رود. نظرسنجي از مديران ارشد شركت‌هاي بزرگ و موفقي كه مجله معروف فورچون آن‌ها را فهرست مي‌كند، نشان مي‌دهد كه بزرگ‌ترين دليل شكست يا ناكامي مديران از ديدگاه اين مقامات، نداشتن مهارت‌هاي لازم در زمينه روابط انساني است .تحقيقاتي نيز از نوع پيمايشي انجام شده است كه نتايج آن نشان مي‌دهد مهارت يا مساله روابط انساني بالاترين اهميت را در سازمآن‌ها دارد. مديران با بهره‌گيري از اين مهارت و با استفاده از دانش و ساير منابع سازماني قادر به انگيزش كاركنان در جهت نيل به اهداف سازماني خواهند بود. بنابراين پرسش مطرح شده آن است كه عوامل موثر بر انگيزش كاركنان كدام است؟

در علوم اجتماعي برخلاف علوم تجربي نمي‌توان تاثير يك متغير را با ثابت نگه داشتن ساير متغيرها بر پديده‌اي بررسي كرد. بنابراين براي بررسي عوامل موثر بر انگيزه كاركنان نيز نمي‌توان به يك يا چند عامل اشاره كرد و لازم است تا در يك بررسي كلي از تمامي جهات مورد ارزيابي دقيق قرار گيرد.

«تعريف»

انگيزش در لغت به معناي انگيختن، تحريك و ترغيب كردن و انگيزه به معناي آنچه كه كسي را به كاري برانگيزد، هست پس انگيزش را مي‌توان نيرويي پيش برنده به شمار آورد.

 براي ايجاد انگيزش، لازم است كه نيازها شناسايي و در جهت تحقق آن‌ها تلاش شود. در يك سازمان توجه به ديد مشترك و انگيزش در فعاليت‌هاي درون سازماني اهميت بسيار دارد.

چالش اصلي يك سازمان ايجاد تعادل ميان اهداف كلي و مشخص آن سازمان و ارزش‌هاي شخصي كاركنان است؛ بنابراين انگيزش محصول مشاركت و نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيتي است كه در آن قرار مي‌گيرد.

«عوامل موثر بر ايجاد انگيزه»

در يك بررسي كلي مي توان گفت: انگيزه زماني به وجود مي‌آيد كه در كاركنان احساس امنيت و ثبات شغلي، مشاركت و نقش موثر در سازمان و همچنين شادابي و نشاط وجود داشته باشد. هر يك از اين موارد نيز نتيجه عوامل فرد ديگري است كه به آن‌ها اشاره مي‌شود.

انگیزش بخشیدن به کارکنان آسان‌تر از آن است که یک چالش تلقی شود. برای انگیزش بخشیدن به کارکنان، کاری کنید که آن‌ها هر روز برای سرکارآمدن و گذراندن روز خود با یکدیگر هیجان زده باشند. در این راستا کافی است مراحل زیر را دنبال کنید:

در يك سازمان موفق اولين و مهم‌ترين ركن موفقيت را انتخاب صحيح و به جاي كاركنان مي‌دانند. امروزه نيروي كار توقعات بيشتري دارد و براي كار و زندگي مطلوب كاري اهميت خاصي قائل است. در نتيجه متخصصان امور نيروي انساني بايد مشاغل را طوري طراحي كنند كه كار در محيط سازمان براي كاركنان مطلوب و رضايت بخش باشد.

شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصيات و توان فردي در انجام يك وظيفه معين تبيين مي‌گردد و لازم است تفكيك شغلي برپايه توانايي‌هاي فردي باشد و تقسيم تخصصي كار صورت گيرد.

حين به كارگيري مشاغل و مهارت‌هاي گوناگون نبايد از جريان صحيح اطلاعات نيز غافل ماند؛ چرا كه به تبادل اطلاعات مفيد سازماني كمك مي‌كند. به هنگام سازماندهي مجدد به عنوان حامل انگيزشي مهم در همسو نمودن كاركنان با اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت سازماني ياري مي‌رسانند.

عامل بعدي در ايجاد انگيزه، محرك‌هاي مادي است. يكي از چالش‌هاي مهم سازمان‌ها تحول روش‌هاي پاداش است كه مردم را بر مي‌انگيزد. هرچه فردي كمتر پول به دست آورد، اهميت مقدار حقوقش بيشتر مي‌شود. هرچه افراد پول بيشتر به دست آورند و بيشتر براي كاري كه انجام مي‌دهند دلسوزي كنند، اهميت نسبي پول برايشان كمتر مي‌شود و پول جايش را به قوه تشخيص براي نيل به هدف و آزادي عمل مي‌دهد. به همان اندازه كه رقابت بين افراد با صلاحيت شديدتر مي‌شود، مشوق‌هاي مادي به تنهايي نمي توانند افراد درستكار را جذب كنند.

براي كساني كه نگراني مادي ندارند، حس رفاه مهم تر از پول است و عواملي كه بر رفاه تاثير مي‌گذارند، عبارتند از: ارتباطات انساني، اعتماد متقابل، حس ارج نهاده شدن و احساس وجود عدالت. به علاوه، فرصت يادگيري مطالب جديد و درك استعداد شخصي به ايجاد حس مثبت در افراد كمك مي‌كند. مشوق‌هاي مثبتي هم كه نيازهاي معنوي و عاطفي افراد را تامین نمايند، موثرتر از انگيزانند‌ه‌هاي منفي به شكل تهديدها يا مجازات‌ها هستند.

سلامتي و نشاط از ديگر عوامل موثر بر ايجاد انگيزه هستند. هنگامي كه شخص احساس تندرستي و شادابي كند به آساني خسته نمي‌شود، كمتر بيمار مي‌گردد، فعاليت و كار براي وي شوق انگيز و فرح‌بخش مي‌شود و با انگيزه و شور وشوق مثبت به كار روي مي‌آورد. طبق بررسي‌هاي به عمل آمده، هزينه تامين تندرستي و شادابي كاركنان به جهت افزايش توان كاري و در نهايت سود شركت، از هزينه درمان بيماري‌ها و عدم سود ناشي ازسستي و رخوت كاركنان بيشتر نخواهد بود.

فضایی دلپذیر ایجاد کنید. کارکنان بخش بزرگی از زندگی خود را در دفتر کارشان سپری می‌کنند. بنابراین باید تلاش کنید محیط کاری تا حد امکان دوستانه و جذاب باشد. درجه حرارت مناسب اتاق کار در میزان کارآیی و عملکرد پرسنل تاثیر مستقیم دارد و انگیزش و تمرکز پرسنل را در بالاترین سطح ممکن نگاه می‌دارد.

با استفاده از نورپردازی محیطی دلپذیر ایجاد کنید. اطمینان حاصل کنید که کارکنانتان از نور طبیعی کافی برخوردارند. می‌توانید از دیوارهای دفاتر کاری استفاده کنید. دیوارها فضایی بسیار عالی برای جلب نظر و بالا بردن انگیزه کاری کارکنان است. ادامه مطلب:

  

  

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور



امروز: 70
ديروز:482
اين هفته: 2361
هفته‌ي گذشته: 3982
اين ماه: 8852
ماه گذشته: 23599
هر روز: 432903
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1