• تصویب نهایی چارت تشکیلات تفصیلی دومین بانک چشم کشور

  • تصویب نهایی چارت جدید تشکیلات تفصیلی بیمارستان های تابعه دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • برگزاری دومین کنفرانس ملی تحول و نوآوری سازمانی با رویکرد اقتصاد مقاومتی


 

 میز خدمت

IMAGE
برگزاری اولین جلسه کارگروه استقرار میز خدمت دانشگاه علوم پزشکی مشهد
شنبه, 16 تیر 1397
    به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، اولین جلسه کارگروه استقرار میز خدمت دانشگاه با حضور نمایندگان مدیریت‌های مختلف برگزار شد. در این جلسه به بررسی... ادامه مطلب...
IMAGE
کسب رتبه برتر کمیته نظام پیشنهادهای دانشگاه علوم پزشکی مشهد در کشور
چهارشنبه, 06 تیر 1397
  کمیته نظام پیشنهادهای دانشگاه علوم پزشکی مشهد به عنوان برترین واحد اجرایی در بین دانشگاه های علوم پزشکی کشور معرفی گردید. مدیرتوسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری جلسه کمیته معاونت توسعه دانشگاه در راستای اعتبار بخشی بین المللی دانشگاه ها (ASIC)
شنبه, 02 تیر 1397
  در راستای اعتبار بخشی بین‌المللی دانشگاه علوم پزشکی مشهد‌ (ASIC) با حضور نمایندگان معاونت توسعه مدیریت و منابع و دانشکده‌ها نشست مشترکی در محل تالار جلسات دانشکده... ادامه مطلب...
IMAGE
ادامه برگزاری جلسات کمیته فرعی مهندسی مشاغل دانشگاه
دوشنبه, 28 خرداد 1397
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، جلسات شش ماهه اول سال 97 کمیته فرعی مهندسی مشاغل با حضور اعضای کمیته فرعی متشکل از رئیس و کارشناسان گروه مهندسی... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری کمیته فرعی مهندسی مشاغل دانشگاه در مرکز بهداشت شماره سه
شنبه, 12 خرداد 1397
    به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، جلسه شش ماهه اول سال 97 کمیته فرعی مهندسی مشاغل با حضور اعضای کمیته فرعی متشکل از مسئول کارگزین واحد، رئیس گروه... ادامه مطلب...

نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان

 

خودكارآمدي(Self-efficacy) از نظريه شناخت اجتماعي(Social cognition Theory) آلبرت باندورا (1997) روان‌شناس مشهور، مشتق شده است كه به باورها يا قضاوتهاي فرد به توانائيهاي خود در انجام وظايف و مسئوليتها اشاره دارد. نظريه شناخت اجتماعي مبتني بر الگوي علّي سه جانبه رفتار، محيط و فرد است. اين الگو به ارتباط متقابل بين رفتار، اثرات محيطي و عوامل فردي(عوامل شناختي، عاطفي و بيولوژيك) كه به ادراك فرد براي توصيف كاركردهاي روان شناختي اشاره دارد، تأكيد مي كند. بر اساس اين نظريه، افراد در يك نظام علّيت سه جانبه بر انگيزش و رفتار خود اثر مي گذارند. باندورا(1997) اثرات يك بعدي محيط بر رفتار فرد كه يكي از فرضيه هاي مهم روان شناسان رفتار گرا بوده است، را رد كرد. انسانها داراي نوعي نظام خود كنترلي و نيروي خود تنظيمي هستند و توسط آن نظام برافكار، احساسات و رفتار هاي خود كنترل دارند و بر سرنوشت خود نقش تعيين كننده‌اي ايفا مي كنند.
بدين ترتيب رفتار انسان تنها در كنترل محيط نيست بلكه فرايندهاي شناختي نقش مهمي در رفتار آدمي دارند. عملكرد و يادگيري انسان متاثر از گرايشهاي شناختي، عاطفي و احساسات، انتظارات، باورها و ارزش هاست. انسان موجودي فعال است و بر رويدادهاي زندگي خود اثر مي گذارد. انسان تحت تاثير عوامل روان شناختي است و به‌طور فعال در انگيزه ها و رفتار خود اثر دارد. براساس نظر «باندورا»، افراد نه توسط نيروهاي دروني رانده مي شوند، نه محركهاي محيطي آنها را به عمل سوق مي دهند، بلكه كاركردهاي روان شناختي، عملكرد، رفتار، محيط و محركات آن را تعيين مي كند.
عملكرد مؤثر هم به داشتن مهارتها و هم به باور در توانايي انجام آن مهارتها نيازمند است. اداره كردن موقعيتهاي دايم التغيير، مبهم، غيرقابل پيش بيني و استرس زا مستلزم داشتن مهارتهاي چندگانه است. مهارتهاي قبلي براي پاسخ به تقاضاي گوناگون موقعيتهاي مختلف بايد غالباً به شيوه هاي جديد، ساماندهي شوند. بنابراين، مبادلات با محيط تا حدودي تحت تأثير قضاوتهاي فرد در مورد توانائيهاي خويش است. بدين معني كه افراد باور داشته باشند كه در شرايط خاص، مي توانند وظايف را انجام دهند. خودكارآمدي درك شده معيار داشتن مهارتهاي شخصي نيست، بلكه بدين معني است كه فرد به اين باور رسيده باشد كه مي تواند در شرايط مختلف با هر نوع مهارتي كه داشته باشد، وظايف را به نحو احسن انجام دهد.

اثرات خودكارآمدي بر كاركردهاي روان شناختي

1) انتخاب اهداف: خود كارآمدي به عنوان يك عامل تعيين كننده مهم انتخاب اهداف پرچالش و فعاليتهاي دشوار فردي عمل مي كند. يك فرد معمولاً اهدافي را انتخاب مي كند كه در كسب موفقيت آميز آنها، سطح معيني از توانايي را داشته باشد. براين اساس، افراد از فعاليتهاي كه توانايي انجام آنها را ندارند، اجتناب مي كنند، اين اجتناب به نوبه خود مي تواند براي افراد در انجام فعاليت هاي چالش برانگيز و ميزان تقويت مثبت بازخوردهاي حاصل از آن محدوديت ايجاد كند. افرادي كه به کارآمدي خود باور دارند، اهداف چالش انگيز را انتخاب مي كنند و از تجارب تهديد آميز اجتناب مي كنند و افراد با كار آمدي پايين از رويارويي با تكاليف، وظايف و اهداف مشكل پرهيز مي كنند. افراد خود كار آمد بر اساس اهداف انتخابي، خود را موظف به تعيين معيارهاي عملكرد كرده و پس از آن به مشاهده و قضاوت درباره نتايج عملكرد خود مي پردازند و درصورت مشاهده نا همخواني بين سطوح واقعي و مطلوب عملكرد، آنان احساس نارضايتي كرده و اين محركي براي تعيين و اصلاح عمل در آنهاست.

2)كسب نتايج يا پيامدهاي مورد انتظار: خودكارآمدي، همچنين نقش مؤثري در پيامدهاي بالقوه مشوقها و بازدارنده هاي مورد انتظار دارد. پيامدهاي قابل پيش بيني، عمدتاً به باورهاي افراد در توانايي انجام فعاليتها در موقعيتهاي مختلف وابسته است. افراد داراي كارآمدي بالا انتظار پيامدهاي مطلوب از طريق عملكرد خوب را دارند ولي افراد داراي كارآمدي پايين، انتظار عملكرد ضعيفي را از خود دارند و در نهايت نتايج منفي يا ضعيفي را به‌دست مي آورند.
3) اجراي اهداف: كارآمدي درك شده نه تنها در انتخاب اهداف بلكه بر اجراي آنها نيز اثر مي گذارد. انجام يك تصميم به هيچ وجه به افراد اطمينان نمي دهد كه رفتارهاي موردنياز را به‌طور موفقيت آميز انجام دهند و در مواجهه با مشكلات، استقامت و پايداري داشته باشند. يك تصميم گيري رواني به يك عمل رواني مشتق شده از باور كارآمدي بالا، نياز دارد. شخص بايد يك خود كرداري (عملكردي) را به يك خود عزمي اضافه كند، و گرنه، تصميم گيرنده انديشه و تفكر را به‌كار نگرفته است. باور به كارآمدي شخصي همچنين به رفتار انسان شكل مي‌دهد كه آيا از فرصتها استفاده مي كند و يا از حضور آنان در شرايط مختلف زندگي جلوگيري بعمل مي آورد و وجود موانع و مشكلات را دشوارتر مي سازد. افراد با خودكارآمدي بالا بر فرصتهاي ارتقاء شغلي و غلبه بر موانع متمركز مي‌شوند، با ابتكار و پشتكار عنان كنترل بر محيط و محدوديتها را بدست مي گيرند. افرادي كه دچار خودشكي مي‌شوند، بر موانع و محدوديتها كنترل كمي دارند و يا اصلاً كنترل ندارند و به آساني تلاشهاي خود را بيهوده مي شمارند. آنان از فرصتهاي محيطي كم استفاده مي كنند.
4) ميزان تلاش: خودكارآمدي درك شده بر ميزان تلاش براي انجام يك وظيفه اثر مي گذارد. افراد ي كه به كارآمدي خود باور دارند براي غلبه بر موانع و مشكلات تلاشهاي مضاعفي مي كنند. در مقابل افرادي كه به شايستگيهاي خود شك مي كنند و يا باور كارآمدي ضعيفي دارند، هنگام رويارويي با مشكلات، موانع و شكستها تلاش كمي مي كنند و يا منصرف مي شوند و يا اينكه راه‌حلهاي پايين تر از حد معمول ارائه مي دهند و اين افراد علت شكست را به ناتواني خويش نسبت مي دهند. در آن موقع توجه آنان به جاي حل مسئله، متمركز بر فقدان شايستگي خود است. ولي افراد با كارآمدي بالا علت شكست را تلاش و كوشش كم مي‌دانند.
5) ميزان استقامت و پشتكار: خودكارآمدي درك شده در ميزان استقامت، جديت و پشتكار فرد در نيل به اهداف مورد انتظار در برخورد با موانع، اثر مي گذارد. افراد كارآمد در مواجهه با رويدادهاي دشوار، استقامت و پشتكار زيادي به خرج مي دهند و از منابع مختلف فردي و محيطي بازخوردهاي مثبت مي گيرند كه آن بازخوردها به نوبه خود به عنوان تقويت كننده يا قدرت دهنده به خودكارآمدي عمل مي كنند. برعكس، افراد با خودكارآمدي پايين، و يا افرادي كه در كسب نتايج مورد انتظار تلاش نمي كنند، بازخوردهايي كه نشانگر عدم توانمندي آنان در انجام وظايف است، دريافت مي كنند(باندورا 1997).
6) استرس و فشار رواني: خود كارآمدي بر ميزان استرس و فشار رواني و افسردگي ناشي از موقعيتهاي تهديد كننده اثر مي‌‌گذارد. افراد با كارآمدي بالا در موقعيتهاي فشار زا سطح فشار رواني خود را كاهش مي دهند. ولي افراد داراي خودكارآمدي پايين، در كنترل تهديدها، اضطراب بالايي را تجربه مي كنند و عدم كارآمدي خود را گسترش مي دهد و بسياري از جنبه هاي محيطي را پر خطر و تهديد زا مي بيند كه اين امر مي تواند موجب استرس و فشار رواني فرد شود. افرادي كه باور دارند مي توانند تهديدها و پافشاريهاي بالقوه را كنترل كنند، عوامل آشفته ساز را به ذهن خود راه نمي دهند و و در نتيجه به‌وسيله آنها آشفته نمي شوند.
7) خودتنظيمي: افراد، داراي نظام خود تنظيمي هستند. خود تنظيمي آنان را قادر مي سازد تا بر افكار، احساسات، انگيزش و رفتار خود كنترل داشته باشند. انسان از درجه و ميزان كنترل بر زندگي و رفتار خود، ادراكاتي دارد. افراد تلاش مي كنند بر رويدادهايي كه زندگي را تحت تأثير قرار مي دهند كنترل داشته باشند. با اعمال نفوذ بر موقعيتها مي توان آينده مطلوب داشت و از نتايج نامطلوب ممانعت به‌عمل آورد.

راهبردهاي ايجاد و تغيير نظام باور خودكارآمدي کارکنان


1- تجربه هاي موفق: تجارب موفق يا عملكرد موفقيت آميز و يا به قول «وتن» و «كمرون» پرورش تجربه تسلط شخصي مؤثرترين منبع ايجاد و تقويت كارآمدي شخصي هستند (باندورا 1997 ص 85)." تجربه موفق شغلي به شدت و نيرومندي باورهاي خودكارآمدي به عنوان نتيجه انجام وظايف اشاره دارد (36: 1996،at. all Appelbaum.). در الگوي علّيت سه جانبه اين منبع به تأثير رفتارفرد بر باور خودكارآمدي مرتبط است. موفقيتهاي قبلي كه بر تسلط شخصي مبتني هستند، شواهد فوري و ملموس فراهم مي كنند كه آيا شخص مي تواند در انجام يك وظيفه خاص موفق شود يا نه؟ (باندورا 1997). باندورا (1997) اشاره مي كند كه موفقيتها باور كارآمدي را تقويت مي كنند و شكستها بخصوص اگر قبل از احساس كارآمدي رخ دهند، باور خودكارآمدي را تضعيف مي كنند. عملكردهايي كه به نتايج مورد انتظار ختم نشوند، مي توانند كارآمدي پايين تري را ايجاد كنند. پيروزيهاي كوچك هنگامي مي توانند رخ دهند كه مشكلات بزرگ به واحدهاي محدود – كه مي توان به طور انفرادي به آنها دست يافت، تقسيم شوند. پيروزيهاي كوچك ممكن است في نفسه بي اهميت به نظر برسند. اما احساس حركت، پيشرفت و كاميابي را ايجاد مي كنند. شناسايي و قدرداني از پيروزيهاي كوچك زمينه حركتي را به وجود مي آورد كه افراد را به احساس کارآمدي و شايستگي هدايت مي كند. مديران نه تنها براي ايجاد رفتار جديد، بايد قواعد و راهبردهاي مؤثري فراهم كنند بلكه بايد براي تقويت و يا تعديل رفتارهاي ايجاد شده افراد را تشويق كنند تا آنان بتوانند دائماً و با سختكوشي بر رفتارهاي خود، كنترل بهتري داشته باشند.
2- تجربه هاي جانشيني: افراد در ارزيابي خود كارآمدي خويش تنها به موفقيتهاي قبلي خود متكي نيستند. بلكه تحت تأثير تجربه هاي جانشيني از طريق الگوسازي يا سرمشق گيري هستند. در اكثر اوقات افراد در سازمانها خود را با همكاران در موقعيتهاي مشابه مانند. هم كلاسي ها، همكاران، رقبا و ياافرادي كه در ساير موقعيتهاي مشابه در تلاشند، مقايسه مي‌‌كنند. همكاران و يا رقبا كه كار بهتري انجام دهند، باورهاي كارآمدي را افزايش مي‌دهند. مقايسه هاي اجتماعي و پيشرفتهاي ديگران كه در فعاليتهاي مشابه كار مي كنند، مبنايي براي قضاوت در مورد تواناييهاي شخصي است. معمولاً مشاهده افرادي كه وظايف را به‌طور موفقيت آميز انجام داده اند، باورهاي خودكارآمدي را در مشاهده‌گر افزايش مي دهد. مشاهده گرها خود را متقاعد مي سازند كه اگر ديگران توانسته اند وظايف را انجام دهند، ما هم مي توانيم افزايش عملكرد داشته باشيم. همين‌طور مشاهده افرادي كه علي‌رغم تلاش زياد در انجام وظايف، موفق نشده اند، باورهاي كارآمدي مشاهده گران در مورد توانايي‌هاي.
3- ترغيبهاي كلامي يا اجتماعي: "سومين منبع ايجاد و تقويت خودكارآمدي، ترغيب كلامي يا پيام هاي دريافتي فرد از محيط اجتماعي است. بدين معني كه وي شايسته انجام رفتارهاي معيني است" (باندورا 1997 ص 101). هدف ترغيب كلامي يا اجتماعي كه با عوامل محيطي مرتبط است، اين است كه افراد براي انجام وظايف به‌طور موفقيت آميز توانائيهاي خود را به‌كار گيرند، نه اينكه انتظارات غيرواقعي كه ممكن است بر فرد اثر منفي داشته باشد، ايجاد كند.
باندورا (1997) دريافت كه بخش مهمي از احساس کارآمدي، داشتن مديران پاسخگو و حامي است. مديراني كه در پي کارآمدكردن زيردستان خود هستند، بايد روشهايي را بيابند كه پيوسته از عملكرد آنان قدرداني كنند. آنان مي توانند براي كاركنان، براي اعضاي واحد آنان و حتي براي خانواده‌هاي شان نامه ها يا يادداشتهايي بنويسند تا نشان دهند كه كار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مديران، همچنين، مي‌‌توانند براي كاركنان خود در مورد توانائيها و شايستگيهاي شان بازخورد فراهم آورند. آنان مي توانند با ايجاد فرصتهايي كه كاركنان بتوانند به عضويت بخشي از يك گروه و واحد اجتماعي درآيند، از ديگران براي آنان حمايت اجتماعي حاصل كنند. به طور مرتب مراسم هايي برگزار كنند تا در آنها از موفقيتهاي كاركنان قدرداني شود و به ديدگاه هاي كاركنان گوش دهند و بكوشند احساسات و نظرات آنان را درك كنند. بدين ترتيب، مديران مي توانند كاركنان را با ايجاد اين حس كه مورد قبول هستند، دارايي ارزشمندي به حساب مي آيند و جزء جدايي ناپذير سازمان هستند، توانمند سازند.
4- حالات عاطفي و فيزيولوژيك: انتظارات كارآمدي شخصي يك فرد تحت تأثير حالات برانگيختگي هيجاني وحالات فيزيولوژيك وي قرار دارد. باندورا (1997) مي گويد كه "قضاوت افراد در مورد توانمنديهاي خود تابع حالات جسماني است كه آنها به نوبه خود متأثر از حالات عاطفي و فيزيولوژيك شخصي هستند" (ص 106) "برانگيختگي هيجاني به معني دور كردن احساسات منفي: ترس، نگراني و بداخلاقي و ايجاد احساسات مثبت مانند عشق، هيجان و سبقت جويي است" (وتن و كمرون 1998 ص 390). افراد در موقعيتهاي فشارزا فعاليتهاي فيزيولوژيك خود را به عنوان نشانه هايي از عدم تعادل يا اختلال مي بينند. هيجانات منفي مي‌توانند موجب تنش و فشار شوند و از درون افراد را آشفته كنند و در نهايت دركارآمدي آنان اثر منفي خواهند داشت. ادراك شخصي از حالات فيزيولوژيك خود (اثرات ذهني شخصي) مانند ترس، اضطراب، تنش و افسردگي (درون و برون شخص) سبب مي‌شود كه افراد در انجام وظايف توانائيهاي خود را دست كم بگيرند و انتظارات خودكارآمدي شخصي را پايين بياورند.
نتيجه گيري
براي توانمندكردن كاركنان، مديران بايد محيط كار را جذاب و با نشاط سازند و از روشن بودن هدف كار اطمينان داشته باشند. و احساس توانمندي را با برگزاري گردهمائيهاي دوره اي به منظور پرورش دوستي در ميان كاركنان افزايش دهند. در ارتباطات اداري، آنان گاه مي توانند يك شوخي يا پيامي نشاط آور را كه موجب كاهش تنش مي شود، بگنجانند. آنان همچنين مي توانند در فراهم آوردن بازخورد يا توصيف موفقيت، تعبيرات مبالغه آميز به كار ببرند(مثلاً به جاي «خوب» بگويند «عالي» است و به جاي «قابل قبول» بگويند «حيرت‌آور» است). آنان مي توانند اطمينان داشته باشند كه كاركنان به روشني از چگونگي تأثير كار خود بر نتايج سازماني آگاهي دارند. همچنين، مي توانند براي تشخيص تهديدات خارجي يا چالشهايي كه روبه‌رو شدن با آنها اجتناب ناپذير است، كمك كنند. مديران از طريق برانگيختگي احساسي، نه فقط در جايگاه سردسته تشويق كنندگان، با ايراد سخنرانيهاي پرجاذبه و شاد نگهداشتن جوّ سازماني، همچنين با سرمايه گذاري روي بعضي اصول از قبيل: داشتن اهداف و مقاصد روشن، خود مديريتي، دادن امتياز و بازخورد، كه باعث هيجان مي شوند، به توانمندشدن كاركنان كمك كنند.

دکتر بیژن عبدالهی

 
     
     

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان  
    

در کسب‌وکار امروز، شاید عملکرد مناسب مدیران در سازمان‌ها شبیه به اکسیژن برای تنفس است. در حال حاضر بیش از 90 درصد از مدیران اجرایی برای توسعه مهارت‌های رهبری خود برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری می‌کنند، چرا که دریافته‌اند مهم‌ترین مساله در مواجهه با سرمایه‌های انسانی هر سازمان، رهبری است. مطالعات اخیر انجام شده در موسسه مک‌کینزی نیز بیانگر آن است که رهبری صحیح بخش مهمی از سلامت سازمان را در برمی‌گیرد که خود عامل مهمی برای رضایت کلیه ذی‌نفعان است. یکی از مسائل بزرگی که تاکنون در رهبری سازمانی بدون پاسخ مانده است، آن است که مدیران چه رفتارهایی را باید در خود، مورد توجه قرار دهند؟ آیا رهبری دارای روشی استاندارد است یا برای بهبود آن می‌توان از رویکردهای توسعه‌ای استفاده کرد؟ آیا نیاز است شرکت‌ها و سازمان‌ها تلاش خود را بر اولویت‌هایی همچون الگوسازی مدیران، تصمیم‌گیری، ایجاد چشم‌انداز و تعیین سبک رهبری سازمانی متمرکز کنند؟ آیا سازمان‌ها باید برای بهبود و ایجاد روش‌ها و کانال‌های ارتباطی با مدیران برنامه‌ای جامع داشته باشند؟

شاید پاسخ به سوالاتی که طرح شد، در میزان مشارکت و حضور مدیران ارشد شرکت‌ها در برنامه‌های توسعه رهبری نهفته باشد، اما جالب است بدانیم که در بررسی انجام شده در موسسه مک‌کینزی تنها 43 درصد از مدیران از به بار نشستن برنامه‌های توسعه رهبری اطمینان دارند.

در گزارش اخیر رقابت پذیری اقتصاد کشورها که توسط مجمع جهانی اقتصاد در سال 2014 تهیه شده است، رتبه کشور ایران درباره شاخص کیفیت مدارس و دانشکده‌های مدیریت از میان 122 کشور برابر 103 است که نسبت به سال گذشته 8 پله سقوط داشته است. بنابراین توجه به این ابزار و اجرای آن می‌تواند گام کوچکی برای بهبود این شاخص باشد.

معرفی ابزار
آخرین پژوهش انجام شده در موسسه مک‌کینزی نشان می‌دهد مجموعه‌ای از مهارت‌های کوچک (و البته مهم) می‌تواند احتمال موفقیت مدیران - به‌ویژه مدیران اجرایی و میانی- را افزایش دهد. با استفاده از تجارب عملی و بررسی متون علمی مرتبط، لیستی از ۲۰ ویژگی مدیران استخراج شده و در میان ۱۸۹ هزار نفر و در ۸۱ سازمان مختلف مورد بررسی و پرسش قرار گرفته است و در نتیجه مهم‌ترین ویژگی مدیران موفق به دست آمده است. در این پژوهش، یافته‌های مهمی استخراج شده است. 

از میان ۲۰ ویژگی مدیران که بر اساس تجارب قبلی موسسه مک‌کینزی به‌عنوان مبنا انتخاب شده‌اند، چهار رفتار مورد توجه کامل افراد مورد بررسی قرار گرفته است، به طوری که ۸۹ درصد پاسخ‌دهندگان این چهار ویژگی را به‌عنوان اولویت‌های اول خود برای یک رهبر موفق معرفی کرده‌اند.



ادامه مطلب:

  

  

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور



امروز: 1291
اين هفته: 1291
هفته‌ي گذشته: 4074
اين ماه: 10283
ماه گذشته: 18238
هر روز: 410736
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1