• آغاز بازنویسی چارت تشکیلات تفصیلی دانشکده‌ها


 

 میز خدمت

IMAGE
اعلام رتبه بندی نهایی ارزیابی عملکرد سال 1397؛ عملکرد دانشگاه علوم پزشکی مشهد خوب ارزیابی گردید.
دوشنبه, 11 آذر 1398
  در ارزیابی واحدهای عملیاتی وزارت بهداشت در سطح استانی، دانشکده ها و دانشگاه های علوم پزشکی کشور در رده های عالی، خوب، متوسط و ضعیف رتبه بندی گردیدند. دانشگاه علوم... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری هشتمین جلسه کارگروه تخصصی بازبینی راهبردهای دانشگاه
دوشنبه, 11 آذر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، هشتمین جلسه کارگروه تخصصی بازبینی راهبردهای دانشگاه برگزار گردید. در این جلسه اعضاء به بررسی  پیشنهادهای معاونت... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری همایش آموزشی نظام ثبت پیشنهادات و نظام ثبت تجربه مدیریتی
دوشنبه, 11 آذر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، همایش آموزشی نظام ثبت پیشنهادات و تجربه مدیریتی برگزار گردید. دراین همایش آموزشی که با حضور جمع قابل توجهی از... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری جلسه اجرای فرآیند جای ریزی پست های هیئت علمی دانشکده ها
شنبه, 02 آذر 1398
  در راستای اجرای فرآیند جای ریزی پست های هیئت علمی دانشکده ها جلسه ای با حضور معاون مرکز توسعه مدیریت و تحول اداری و نمایندگان معاونت آموزشی وزارت بهداشت و  همچنین... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری هفدهمین جلسه کمیته ساختار و فناوری های مدیریتی دانشگاه
شنبه, 02 آذر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، هفدهمین جلسه کمیته ساختار و فناوری های مدیریتی دانشگاه با حضور اعضاء برگزار گردید. در این جلسه به بررسی مجدد... ادامه مطلب...

آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟

 

نویسنده: Alan Murray

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: The Wall Street Journal

منتقدان نام آن را “رتبه‌بندی و اخراج” (rank and yank) گذاشته‌اند اما نام اصلی این مدل، “منحنی سرزندگی” است که نخستین بار توسط “جک ولش”، مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. براساس این مدل، مدیران باید هر سال کارکنان خود را ارزیابی و به سه گروه تقسیم کنند: کارکنان نمونه که ۲۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند، کارکنان متوسط که ۷۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند و کارکنان ضعیف که تنها ۱۰درصد از جمعیت کارکنان هستند. ۲۰ درصد اول، باید از هرگونه پاداش و امتیازات ویژه به‌طور سخاوتمندانه بهره‌مند شوند و تا جایی که ممکن است از آنها قدردانی شود. به اعتقاد آقای “ولش”، از آنجایی که منابع مالی محدود هستند، تمام کارکنان سازمان نباید به یک اندازه پاداش دریافت کنند. او اعطای پاداش مالی به‌طور یکسان به همه کارکنان را به آبیاری گیاهان با “آبپاش” تشبیه می‌کند و معتقد است که این کار، هدر دادن منابع مالی است.

 

افراد متوسط یا طبقه میانه باید زیر نظر مربیان آموزش ببینند و اهداف آنها کاملا مشخص شود. باید برای این افراد فرصت‌هایی فراهم شود تا بتوانند به کارکنان نمونه نزدیک شوند. به باور آقای “ولش”، سخت‌ترین مسوولیت مدیران در برابر این افراد، ایجاد انگیزه در آنها است. او در کتاب خود تحت عنوان “آیین پیروزی” در این رابطه می‌گوید: “بخش اعظمی از جمعیت کارکنان شما در این گروه قرار دارند پس مراقب باشید آنها را از دست ندهید. باید کمک کنید تا پیشرفت کنند”. “ولش” معتقد است که جمعیت ۱۰ درصدی یا همان افراد ضعیف، اساسا اصلاح شدنی نیستند و باید اخراج شوند. اما منتقدان این روش معتقدند که رتبه‌بندی اجباری، جایگاه کار گروهی را زیر سوال می‌برد و باعث می‌شود کار تیمی تاثیر خود را از دست بدهد. در چنین شرایطی، کارکنان ناخودآگاه وارد بازی‌های مخربی می‌شوند که توسط مدیران طراحی شده تا دغدغه هر کارمندی کسب اعتبار برای خودش باشد و به دیگران اجازه پیشرفت ندهد.

“جفری ففر”، استاد دانشگاه استنفورد و “رابرت ساتن” از منتقدان سرسخت این مدل هستند. آنها برای اثبات مخالفت خود با رتبه‌بندی اجباری، میان بیش از ۲۰۰ کارشناس منابع انسانی یک نظرسنجی برگزار کردند تا درباره تاثیرات به‌کارگیری این روش از آنها سوال کنند. این کارشناسان که با بیش از ۲۵۰۰ کارمند سر‌و‌کار داشتند و اغلب آنها شاهد اعمال این روش در شرکت‌های خود بودند اقرار کردند که رتبه‌بندی اجباری، پیامدهای مخربی به دنبال دارد، ازجمله: افزایش بی‌عدالتی، کاهش بهره‌وری، ایجاد بستر بی‌اعتمادی میان کارکنان، کاهش همکاری و وظیفه‌شناسی کارکنان، تضعیف روحیه کارکنان و بی‌اعتمادی آنها نسبت به رهبری سازمان. چه از حامیان این مدل باشید و چه از مخالفان آن، بهتر است چند نکته را در این رابطه در نظر داشته باشید.

نخست آنکه، کارمندان نمونه را شناسایی کنید و از آنها با دست و دلبازی تقدیر کنید اما تنها به دنبال قدردانی از افرادی نباشید که همیشه در مرکز توجه بوده‌اند. این اشتباه است.

دوم اینکه برای یک مدیر، اخراج یک کارمند به خاطر عملکرد ضعیفش، کار آسانی نیست؛ چرا که پیامدهای انسانی بزرگی به دنبال دارد و به نوعی نشانگر ضعف سیستم مدیریتی است، به‌خصوص اگر مدیر سازمان شخصا کارمند مربوطه را استخدام کرده باشد. به همین علت، مدیران اغلب از اخراج کارکنان ضعیف امتناع می‌کنند. اخراج ۱۰ درصد از کارکنان در سال، جادو نمی‌کند اما بسیاری از مدیران معتقدند که برای شناسایی و غربال کردن کارمندان ضعیف، باید قانون و نظم مشخصی وجود داشته باشد. اگر واقعا ناچارید کارمندی را اخراج کنید و دوست دارید همه چیز خوب پیش برود، بهتر است همه چیز را به روز اخراج موکول نکنید. در حقیقت، گفته‌ها و رفتار شما در ماه‌های منتهی به اخراج یک کارمند است که فرآیند اخراج را سخت یا آسان می‌کند.

در یک محیط کاری سالم، انتظارات مدیران و مسوولیت‌های کارمندان کاملا مشخص است و بازخوردها صریح و صادقانه هستند. در چنین بستری، اخراج کردن و اخراج شدن ممکن است اتفاق ناخوشایندی باشد اما دور از انتظار یا غافلگیرکننده نیست. از آنجا که در چنین فضایی، همه چیز قابل پیش‌بینی است، کارمندان ضعیف، پیش از آنکه کسی تصمیم بگیرد اخراجشان کند، خودشان استعفا می‌دهند. این اولین قانون اخراج یک کارمند است: “قابل پیش‌بینی بودن”. “جک ولش” در این رابطه می‌گوید: “در شرایط ایده‌آل آخرین مکالمه میان مدیر و کارمند به این شکل خواهد بود”:

مدیر: بسیار خوب، فکر کنم که حدس می‌زنید این جلسه درباره چیست.

کارمند: بله، حدس می‌زدم. فقط بگویید چه زمانی باید بروم و برنامه شما چیست؟

قانون دوم آقای “ولش”: “تحقیر را به حداقل برسانید”.

حتی پس از اخراج یک کارمند، شما به‌عنوان یک مدیر در برابر او مسوولید و باید کمک کنید قدم بعدی را بردارد. آقای “ولش” تاکید می‌کند: “کمک کنید تا اعتماد به نفس خود را به‌دست بیاورد. او را آموزش دهید. به او بگویید که قطعا شغلی برای او وجود دارد که با مهارت‌هایش متناسب باشد. حتی به او کمک کنید آن شغل را پیدا کند. سعی کنید هر کجا که می‌رود، جاده را برای او هموار کنید.”

با تشکر از سر کار خانم دکتر سیما مهذب حسینیان بابت ارسال این مقاله

 

 

هوش سازمانی و اهمیت آن در سازمان

 

 

 

هوش سازمانی و اهمیت آن در سازمان

 

    

 

 

موتور محرك تغييرات جهاني ، ظهور قدرت فكري در برابر قدرت منابع مادي خواهد بود . در واقع ، نظريه اقتصاد كلاسيك در زمينه مزيت رقابتي نياز به اضافه كردن قدرت فكر به مجموعه اش داشت . در سي سال گذشته كاهش معني داري در قيمت مواد اوليه مشاهده مي گردد و نظريه جديد مزيت رقابتي بيش از آنكه بر پايه منابع مادي استوار باشد بر پايه قدرت ذهن استوار است .دانش در موفقيت سازمان همواره مهم بوده است . آنچه كه اهميت آن را درهزاره جديد افزونتر مي نمايد اين است كه دانش تعيين كننده اصلي تفاوت ميان تحول بنيادي و تدريجي خواهد بود .دراكر خبر از ايجاد نوع جديدي از سازمانها را ميدهد كه در آنها بجاي قدرت بازو ، قدرت ذهن حاكميت دارد .براساس اين نظريه در آينده جوامعي انتظار توسعه و پيشرفت خواهند داشت كه سهم بيشتري از دانش را به خود اختصاص دهند نه سهم بيشتري از منابع طبيعي را. هوش سازماني معيار كمي براي كارآمدي سازمان در انتشار اطلاعات،تصميم گيري و اجرا مي باشد . بهره هوشي سازمان ها نيز همانند بهره هوشي افراد قابل اند ازه گيري است . سازمان هاي با هوش ، توان ذهني خود را نيز همانند توان فيزيكي شان افزايش مي دهند.


هوش سازمانی عبارت است از، استعداد و ظرفيت يك سازمان در حركت بخشيدن به توانايي ذهني سازمان و تمركز اين توانايي در جهت رسيدن به رسالت سازماني.


وقتي افراد با هوش در يک سازمان استخدام مي شوند، تمايل به بي علاقگي دسته جمعي يا حماقت گروهي پيدا مي کنند. عموماً سازمانها بيش از آنکه از رقبايشان آسيب می بينند، خودشان به خود آسيب مي زنند. كم مهارتي در اجرا، جنگهاي اداري، مبارزات سياسي در همه سطوح، اختلال سازماندهي، قوانين و رويه هاي بي معني و...، موانعي براي جلوگيري از يک كسب و كار موفق و به کارگيري همه نيروي مغزي است که سازمان براي آن پول مي پردازد. ممکن است انسانها خيلي باهوش و توانا براي انجام کارهاي بزرگ باشند، اما اين نيروي تجمعي مغزي آنهاست که باعث انجام فعاليتهاي بزرگ مي شود. هوش سازماني عبارت است از ظرفيت يک بنگاه براي به کارگيري همه نيروي مغزي اش و تمرکز آن نيروي مغزي بر انجام مأموريتش.

آلبرشت هوش سازمانی را ظرفیت سازمان برای بسیج همه نیروی مغزی در دسترس خود و تمرکز این نیروی مغزی بر دستیابی به رسالت سازمان تعریف می کند. از نظر وی این ظرفیت سازمان ابعادی دارد و یا به عبارتی، هوش سازمانی از هفت بعد تشکیل شده که در شکل زیر نشان داده می شود.

 

ابعاد هوش سازمانی

  • چشم‌انداز استراتژيك: به اختصار، قابليت خلق، استنتاج و بيان هدف يك سازمان است.
  • سرنوشت مشترك: زماني كه تمام يا اكثرافراد در سازمان درگير كارشدند، مي‌دانند كه رسالت و مأموريت سازمان چيست، احساس مي‌كنند هدف مشتركي دارند و تك تك افراد به صورت جبري موفقيت سازمان را درك مي‌‌كنند.
  • ميل به تغيير: برخي فرهنگهاي سازماني توسط تيمهاي اجراييِ پايه‌گذار خودشان، هدايت مي‌شوند. دراين فرهنگها نحوة عملكرد، تفكر و واكنش مجدد نسبت به محيط اطراف آن‌قدر همسان شده است كه هر نوع تغيير و تحول، نشان‌دهندة نوعي بيماري و حتي آشوب محسوب مي‌شود.
  • روحيه: وقتي به كيفيت زندگي كاري كاركنان مي‌انديشيم، به احساس كاركنان درباره كار و مديريت دقت مي‌كنيم و به ميزان خوشبيني آنان به وظايف شغلي خويش و فرصتهاي ترقي و پيشرفت در سازمان فكر مي‌كنيم ، مفهومي با عنوان روحيه در ذهنمان شكل مي‌گيرد.
  • اتحاد و توافق: بدون وجود يك سلسله قوانين جهت اجرا، هر گروهي در ادامه كار دچار مشكلات فراوان و اختلاف نظر خواهد شد. افراد و تيمها بايد خود را براي تحقق رسالت و مأموريت سازمان، سازمان دهند؛ مسؤوليتها و مشاغل را تقسيم كنند و يك سري قوانين را براي برخورد و ارتباط با يكديگر و رويارويي با محيط، وضع نمايند.
  • كاربرد دانش: اين روزها بيش از پيش، اقدامهايي كه به پيروزي يا شكست در يك سازمان منجر شده‌اند، اساساً بر پاية استفادة مؤثر از دانش، اطلاعات و داده‌ها بوده است. فعاليت هر سازمان به شدت به دانش كسب شده و تصميمهاي درست آني، وابسته است.
  • فشار عملكرد: مديران نبايد صرفاً درگير عملكرد (اجرا) باشند. در يك سازمان هوشمند، هر يك از مجريان بايد در موضع اجرايي خود باشد. رهبران مي‌توانند مفهوم اهرم اجرايي را ترويج دهند و از آن پشتيباني كنند. اما اين امر وقتي بيشترين اثر را داراست كه تحت عنوان يك مجموعه مؤثر از انتظارهاي متقابل و الزام عملياتي براي موفقيت مشترك باشد.

ادامه مطلب:

 

    

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

خصوصیات و ویژگی های سازمان خلاق

 

سلامت سازمانی

 

سازمان یادگیرنده

 

اهمیت سرمایه اجتماعی در سازمان

 

(organizational of silence)سکوت سازمانی

 

چند روش ارج نهادن به کارکنان

 

وظیفه مدیران در ایجاد محیط کار شاداب، زنده و خلاق 

 

 ده توصیه کاربردی برای نظارت بهتر بر عملکرد کارکنان

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور



امروز: 781
ديروز:762
اين هفته: 4114
اين ماه: 4114
ماه گذشته: 17170
هر روز: 773635
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1