• تصویب نهایی چارت تشکیلات تفصیلی دومین بانک چشم کشور

  • تصویب نهایی چارت جدید تشکیلات تفصیلی بیمارستان های تابعه دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • کسب رتبه نخست کشوری معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • برگزاری دومین کنفرانس ملی تحول و نوآوری سازمانی با رویکرد اقتصاد مقاومتی

  • محرم ماه پیروزی خون بر شمشیر


 

 میز خدمت

IMAGE
برگزاری دومین جلسه کارگروه استقرار میز خدمت دانشگاه علوم پزشکی مشهد
سه شنبه, 27 شهریور 1397
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، دومین جلسه کارگروه استقرار میز خدمت دانشگاه با حضور نمایندگان مدیریت‌های مختلف برگزار شد. در این جلسه چگونگی... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری جلسه کارگروه راهبری توسعه مدیریت دانشگاه علوم پزشکی مشهد
سه شنبه, 27 شهریور 1397
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، هشتمین جلسه کارگروه راهبری توسعه مدیریت دانشگاه علوم پزشکی مشهد در محل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی استان... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری همايش مدیران توسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه ها و دانشکده های علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی کشور
پنج شنبه, 22 شهریور 1397
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، همايش مديران توسعه سازمان و تحول اداري سراسر كشور برای نخستین بار به صورت ويدئو كنفرانس در مرکز توسعه مدیریت و... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری چهاردهمین جلسه کارگروه مرکزی نظام پیشنهادهای دانشگاه
پنج شنبه, 15 شهریور 1397
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، جلسه کارگروه مرکزی نظام پیشنهاد‌های دانشگاه علوم پزشکی مشهد با حضور نمایندگان حوزه این معاونت برگزار گردید. در... ادامه مطلب...

آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟

 

نویسنده: Alan Murray

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: The Wall Street Journal

منتقدان نام آن را “رتبه‌بندی و اخراج” (rank and yank) گذاشته‌اند اما نام اصلی این مدل، “منحنی سرزندگی” است که نخستین بار توسط “جک ولش”، مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. براساس این مدل، مدیران باید هر سال کارکنان خود را ارزیابی و به سه گروه تقسیم کنند: کارکنان نمونه که ۲۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند، کارکنان متوسط که ۷۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند و کارکنان ضعیف که تنها ۱۰درصد از جمعیت کارکنان هستند. ۲۰ درصد اول، باید از هرگونه پاداش و امتیازات ویژه به‌طور سخاوتمندانه بهره‌مند شوند و تا جایی که ممکن است از آنها قدردانی شود. به اعتقاد آقای “ولش”، از آنجایی که منابع مالی محدود هستند، تمام کارکنان سازمان نباید به یک اندازه پاداش دریافت کنند. او اعطای پاداش مالی به‌طور یکسان به همه کارکنان را به آبیاری گیاهان با “آبپاش” تشبیه می‌کند و معتقد است که این کار، هدر دادن منابع مالی است.

 

افراد متوسط یا طبقه میانه باید زیر نظر مربیان آموزش ببینند و اهداف آنها کاملا مشخص شود. باید برای این افراد فرصت‌هایی فراهم شود تا بتوانند به کارکنان نمونه نزدیک شوند. به باور آقای “ولش”، سخت‌ترین مسوولیت مدیران در برابر این افراد، ایجاد انگیزه در آنها است. او در کتاب خود تحت عنوان “آیین پیروزی” در این رابطه می‌گوید: “بخش اعظمی از جمعیت کارکنان شما در این گروه قرار دارند پس مراقب باشید آنها را از دست ندهید. باید کمک کنید تا پیشرفت کنند”. “ولش” معتقد است که جمعیت ۱۰ درصدی یا همان افراد ضعیف، اساسا اصلاح شدنی نیستند و باید اخراج شوند. اما منتقدان این روش معتقدند که رتبه‌بندی اجباری، جایگاه کار گروهی را زیر سوال می‌برد و باعث می‌شود کار تیمی تاثیر خود را از دست بدهد. در چنین شرایطی، کارکنان ناخودآگاه وارد بازی‌های مخربی می‌شوند که توسط مدیران طراحی شده تا دغدغه هر کارمندی کسب اعتبار برای خودش باشد و به دیگران اجازه پیشرفت ندهد.

“جفری ففر”، استاد دانشگاه استنفورد و “رابرت ساتن” از منتقدان سرسخت این مدل هستند. آنها برای اثبات مخالفت خود با رتبه‌بندی اجباری، میان بیش از ۲۰۰ کارشناس منابع انسانی یک نظرسنجی برگزار کردند تا درباره تاثیرات به‌کارگیری این روش از آنها سوال کنند. این کارشناسان که با بیش از ۲۵۰۰ کارمند سر‌و‌کار داشتند و اغلب آنها شاهد اعمال این روش در شرکت‌های خود بودند اقرار کردند که رتبه‌بندی اجباری، پیامدهای مخربی به دنبال دارد، ازجمله: افزایش بی‌عدالتی، کاهش بهره‌وری، ایجاد بستر بی‌اعتمادی میان کارکنان، کاهش همکاری و وظیفه‌شناسی کارکنان، تضعیف روحیه کارکنان و بی‌اعتمادی آنها نسبت به رهبری سازمان. چه از حامیان این مدل باشید و چه از مخالفان آن، بهتر است چند نکته را در این رابطه در نظر داشته باشید.

نخست آنکه، کارمندان نمونه را شناسایی کنید و از آنها با دست و دلبازی تقدیر کنید اما تنها به دنبال قدردانی از افرادی نباشید که همیشه در مرکز توجه بوده‌اند. این اشتباه است.

دوم اینکه برای یک مدیر، اخراج یک کارمند به خاطر عملکرد ضعیفش، کار آسانی نیست؛ چرا که پیامدهای انسانی بزرگی به دنبال دارد و به نوعی نشانگر ضعف سیستم مدیریتی است، به‌خصوص اگر مدیر سازمان شخصا کارمند مربوطه را استخدام کرده باشد. به همین علت، مدیران اغلب از اخراج کارکنان ضعیف امتناع می‌کنند. اخراج ۱۰ درصد از کارکنان در سال، جادو نمی‌کند اما بسیاری از مدیران معتقدند که برای شناسایی و غربال کردن کارمندان ضعیف، باید قانون و نظم مشخصی وجود داشته باشد. اگر واقعا ناچارید کارمندی را اخراج کنید و دوست دارید همه چیز خوب پیش برود، بهتر است همه چیز را به روز اخراج موکول نکنید. در حقیقت، گفته‌ها و رفتار شما در ماه‌های منتهی به اخراج یک کارمند است که فرآیند اخراج را سخت یا آسان می‌کند.

در یک محیط کاری سالم، انتظارات مدیران و مسوولیت‌های کارمندان کاملا مشخص است و بازخوردها صریح و صادقانه هستند. در چنین بستری، اخراج کردن و اخراج شدن ممکن است اتفاق ناخوشایندی باشد اما دور از انتظار یا غافلگیرکننده نیست. از آنجا که در چنین فضایی، همه چیز قابل پیش‌بینی است، کارمندان ضعیف، پیش از آنکه کسی تصمیم بگیرد اخراجشان کند، خودشان استعفا می‌دهند. این اولین قانون اخراج یک کارمند است: “قابل پیش‌بینی بودن”. “جک ولش” در این رابطه می‌گوید: “در شرایط ایده‌آل آخرین مکالمه میان مدیر و کارمند به این شکل خواهد بود”:

مدیر: بسیار خوب، فکر کنم که حدس می‌زنید این جلسه درباره چیست.

کارمند: بله، حدس می‌زدم. فقط بگویید چه زمانی باید بروم و برنامه شما چیست؟

قانون دوم آقای “ولش”: “تحقیر را به حداقل برسانید”.

حتی پس از اخراج یک کارمند، شما به‌عنوان یک مدیر در برابر او مسوولید و باید کمک کنید قدم بعدی را بردارد. آقای “ولش” تاکید می‌کند: “کمک کنید تا اعتماد به نفس خود را به‌دست بیاورد. او را آموزش دهید. به او بگویید که قطعا شغلی برای او وجود دارد که با مهارت‌هایش متناسب باشد. حتی به او کمک کنید آن شغل را پیدا کند. سعی کنید هر کجا که می‌رود، جاده را برای او هموار کنید.”

با تشکر از سر کار خانم دکتر سیما مهذب حسینیان بابت ارسال این مقاله

 

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها  
    

منابع انساني يا به عبارت بهتر سرمايه‌هاي انساني از مهم‌ترين عوامل توليد در يك سازمان به شمار مي‌رود. نظرسنجي از مديران ارشد شركت‌هاي بزرگ و موفقي كه مجله معروف فورچون آن‌ها را فهرست مي‌كند، نشان مي‌دهد كه بزرگ‌ترين دليل شكست يا ناكامي مديران از ديدگاه اين مقامات، نداشتن مهارت‌هاي لازم در زمينه روابط انساني است .تحقيقاتي نيز از نوع پيمايشي انجام شده است كه نتايج آن نشان مي‌دهد مهارت يا مساله روابط انساني بالاترين اهميت را در سازمآن‌ها دارد. مديران با بهره‌گيري از اين مهارت و با استفاده از دانش و ساير منابع سازماني قادر به انگيزش كاركنان در جهت نيل به اهداف سازماني خواهند بود. بنابراين پرسش مطرح شده آن است كه عوامل موثر بر انگيزش كاركنان كدام است؟

در علوم اجتماعي برخلاف علوم تجربي نمي‌توان تاثير يك متغير را با ثابت نگه داشتن ساير متغيرها بر پديده‌اي بررسي كرد. بنابراين براي بررسي عوامل موثر بر انگيزه كاركنان نيز نمي‌توان به يك يا چند عامل اشاره كرد و لازم است تا در يك بررسي كلي از تمامي جهات مورد ارزيابي دقيق قرار گيرد.

«تعريف»

انگيزش در لغت به معناي انگيختن، تحريك و ترغيب كردن و انگيزه به معناي آنچه كه كسي را به كاري برانگيزد، هست پس انگيزش را مي‌توان نيرويي پيش برنده به شمار آورد.

 براي ايجاد انگيزش، لازم است كه نيازها شناسايي و در جهت تحقق آن‌ها تلاش شود. در يك سازمان توجه به ديد مشترك و انگيزش در فعاليت‌هاي درون سازماني اهميت بسيار دارد.

چالش اصلي يك سازمان ايجاد تعادل ميان اهداف كلي و مشخص آن سازمان و ارزش‌هاي شخصي كاركنان است؛ بنابراين انگيزش محصول مشاركت و نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيتي است كه در آن قرار مي‌گيرد.

«عوامل موثر بر ايجاد انگيزه»

در يك بررسي كلي مي توان گفت: انگيزه زماني به وجود مي‌آيد كه در كاركنان احساس امنيت و ثبات شغلي، مشاركت و نقش موثر در سازمان و همچنين شادابي و نشاط وجود داشته باشد. هر يك از اين موارد نيز نتيجه عوامل فرد ديگري است كه به آن‌ها اشاره مي‌شود.

انگیزش بخشیدن به کارکنان آسان‌تر از آن است که یک چالش تلقی شود. برای انگیزش بخشیدن به کارکنان، کاری کنید که آن‌ها هر روز برای سرکارآمدن و گذراندن روز خود با یکدیگر هیجان زده باشند. در این راستا کافی است مراحل زیر را دنبال کنید:

در يك سازمان موفق اولين و مهم‌ترين ركن موفقيت را انتخاب صحيح و به جاي كاركنان مي‌دانند. امروزه نيروي كار توقعات بيشتري دارد و براي كار و زندگي مطلوب كاري اهميت خاصي قائل است. در نتيجه متخصصان امور نيروي انساني بايد مشاغل را طوري طراحي كنند كه كار در محيط سازمان براي كاركنان مطلوب و رضايت بخش باشد.

شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصيات و توان فردي در انجام يك وظيفه معين تبيين مي‌گردد و لازم است تفكيك شغلي برپايه توانايي‌هاي فردي باشد و تقسيم تخصصي كار صورت گيرد.

حين به كارگيري مشاغل و مهارت‌هاي گوناگون نبايد از جريان صحيح اطلاعات نيز غافل ماند؛ چرا كه به تبادل اطلاعات مفيد سازماني كمك مي‌كند. به هنگام سازماندهي مجدد به عنوان حامل انگيزشي مهم در همسو نمودن كاركنان با اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت سازماني ياري مي‌رسانند.

عامل بعدي در ايجاد انگيزه، محرك‌هاي مادي است. يكي از چالش‌هاي مهم سازمان‌ها تحول روش‌هاي پاداش است كه مردم را بر مي‌انگيزد. هرچه فردي كمتر پول به دست آورد، اهميت مقدار حقوقش بيشتر مي‌شود. هرچه افراد پول بيشتر به دست آورند و بيشتر براي كاري كه انجام مي‌دهند دلسوزي كنند، اهميت نسبي پول برايشان كمتر مي‌شود و پول جايش را به قوه تشخيص براي نيل به هدف و آزادي عمل مي‌دهد. به همان اندازه كه رقابت بين افراد با صلاحيت شديدتر مي‌شود، مشوق‌هاي مادي به تنهايي نمي توانند افراد درستكار را جذب كنند.

براي كساني كه نگراني مادي ندارند، حس رفاه مهم تر از پول است و عواملي كه بر رفاه تاثير مي‌گذارند، عبارتند از: ارتباطات انساني، اعتماد متقابل، حس ارج نهاده شدن و احساس وجود عدالت. به علاوه، فرصت يادگيري مطالب جديد و درك استعداد شخصي به ايجاد حس مثبت در افراد كمك مي‌كند. مشوق‌هاي مثبتي هم كه نيازهاي معنوي و عاطفي افراد را تامین نمايند، موثرتر از انگيزانند‌ه‌هاي منفي به شكل تهديدها يا مجازات‌ها هستند.

سلامتي و نشاط از ديگر عوامل موثر بر ايجاد انگيزه هستند. هنگامي كه شخص احساس تندرستي و شادابي كند به آساني خسته نمي‌شود، كمتر بيمار مي‌گردد، فعاليت و كار براي وي شوق انگيز و فرح‌بخش مي‌شود و با انگيزه و شور وشوق مثبت به كار روي مي‌آورد. طبق بررسي‌هاي به عمل آمده، هزينه تامين تندرستي و شادابي كاركنان به جهت افزايش توان كاري و در نهايت سود شركت، از هزينه درمان بيماري‌ها و عدم سود ناشي ازسستي و رخوت كاركنان بيشتر نخواهد بود.

فضایی دلپذیر ایجاد کنید. کارکنان بخش بزرگی از زندگی خود را در دفتر کارشان سپری می‌کنند. بنابراین باید تلاش کنید محیط کاری تا حد امکان دوستانه و جذاب باشد. درجه حرارت مناسب اتاق کار در میزان کارآیی و عملکرد پرسنل تاثیر مستقیم دارد و انگیزش و تمرکز پرسنل را در بالاترین سطح ممکن نگاه می‌دارد.

با استفاده از نورپردازی محیطی دلپذیر ایجاد کنید. اطمینان حاصل کنید که کارکنانتان از نور طبیعی کافی برخوردارند. می‌توانید از دیوارهای دفاتر کاری استفاده کنید. دیوارها فضایی بسیار عالی برای جلب نظر و بالا بردن انگیزه کاری کارکنان است. ادامه مطلب:

  

  

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور



امروز: 498
ديروز:595
اين هفته: 3117
هفته‌ي گذشته: 6415
اين ماه: 17008
ماه گذشته: 21883
هر روز: 462939
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1