• تصویب نهایی چارت تشکیلات تفصیلی دومین بانک چشم کشور

  • تصویب نهایی چارت جدید تشکیلات تفصیلی بیمارستان های تابعه دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • کسب رتبه نخست کشوری معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • برگزاری دومین کنفرانس ملی تحول و نوآوری سازمانی با رویکرد اقتصاد مقاومتی


 

 میز خدمت

IMAGE
معرفی بیمارستان امام رضا(ع) به منظور اجرای طرح پایلوت پروژه اداره بیمارستان های مستقل
سه شنبه, 15 آبان 1397
  مدیر توسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه  علوم پزشکی مشهد از انتخاب بیمارستان امام رضا(ع) به منظور اجرای طرح پایلوت پروژه اداره بیمارستان های مستقل در دانشگاه خبر... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری کارگروه فرهنگ سازمانی و توانمندسازی مدیران و کارکنان دانشگاه
سه شنبه, 01 آبان 1397
  به گزارش معاونت توسعه مدیریت و منابع، اولین جلسه کارگروه فرهنگ سازمانی و توانمندسازی مدیران و کارکنان دانشگاه که از جمله کارگروه‌های کمیته صیانت از حقوق شهروندی... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری جلسه توجیهی- آموزشی برنامه سه ساله اصلاح نظام اداری و حقوق شهروندی دانشگاه ها و دانشکده های علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی کشور
شنبه, 28 مهر 1397
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، جلسه توجیهی- آموزشی با عنوان برنامه سه ساله اصلاح نظام اداری و حقوق شهروندی به صورت ويدئو كنفرانس در مرکز توسعه... ادامه مطلب...
IMAGE
انتصاب سرپرست گروه تحول اداری دانشگاه
پنج شنبه, 26 مهر 1397
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، محسن صادق‌پور مدیر توسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه در حکمی خانم دوستی را به عنوان سرپرست گروه تحول اداری... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری کارگاه آموزشی آیین‌نامه جدید مهندسی و ارزیابی مشاغل کارکنان دانشگاه‌های علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی و موسسات وابسته وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی
پنج شنبه, 26 مهر 1397
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، کارگاه آموزشی آیین‌نامه جدید مهندسی و ارزیابی مشاغل کارکنان دانشگاه‌های علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی و... ادامه مطلب...

آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟

 

نویسنده: Alan Murray

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: The Wall Street Journal

منتقدان نام آن را “رتبه‌بندی و اخراج” (rank and yank) گذاشته‌اند اما نام اصلی این مدل، “منحنی سرزندگی” است که نخستین بار توسط “جک ولش”، مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. براساس این مدل، مدیران باید هر سال کارکنان خود را ارزیابی و به سه گروه تقسیم کنند: کارکنان نمونه که ۲۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند، کارکنان متوسط که ۷۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند و کارکنان ضعیف که تنها ۱۰درصد از جمعیت کارکنان هستند. ۲۰ درصد اول، باید از هرگونه پاداش و امتیازات ویژه به‌طور سخاوتمندانه بهره‌مند شوند و تا جایی که ممکن است از آنها قدردانی شود. به اعتقاد آقای “ولش”، از آنجایی که منابع مالی محدود هستند، تمام کارکنان سازمان نباید به یک اندازه پاداش دریافت کنند. او اعطای پاداش مالی به‌طور یکسان به همه کارکنان را به آبیاری گیاهان با “آبپاش” تشبیه می‌کند و معتقد است که این کار، هدر دادن منابع مالی است.

 

افراد متوسط یا طبقه میانه باید زیر نظر مربیان آموزش ببینند و اهداف آنها کاملا مشخص شود. باید برای این افراد فرصت‌هایی فراهم شود تا بتوانند به کارکنان نمونه نزدیک شوند. به باور آقای “ولش”، سخت‌ترین مسوولیت مدیران در برابر این افراد، ایجاد انگیزه در آنها است. او در کتاب خود تحت عنوان “آیین پیروزی” در این رابطه می‌گوید: “بخش اعظمی از جمعیت کارکنان شما در این گروه قرار دارند پس مراقب باشید آنها را از دست ندهید. باید کمک کنید تا پیشرفت کنند”. “ولش” معتقد است که جمعیت ۱۰ درصدی یا همان افراد ضعیف، اساسا اصلاح شدنی نیستند و باید اخراج شوند. اما منتقدان این روش معتقدند که رتبه‌بندی اجباری، جایگاه کار گروهی را زیر سوال می‌برد و باعث می‌شود کار تیمی تاثیر خود را از دست بدهد. در چنین شرایطی، کارکنان ناخودآگاه وارد بازی‌های مخربی می‌شوند که توسط مدیران طراحی شده تا دغدغه هر کارمندی کسب اعتبار برای خودش باشد و به دیگران اجازه پیشرفت ندهد.

“جفری ففر”، استاد دانشگاه استنفورد و “رابرت ساتن” از منتقدان سرسخت این مدل هستند. آنها برای اثبات مخالفت خود با رتبه‌بندی اجباری، میان بیش از ۲۰۰ کارشناس منابع انسانی یک نظرسنجی برگزار کردند تا درباره تاثیرات به‌کارگیری این روش از آنها سوال کنند. این کارشناسان که با بیش از ۲۵۰۰ کارمند سر‌و‌کار داشتند و اغلب آنها شاهد اعمال این روش در شرکت‌های خود بودند اقرار کردند که رتبه‌بندی اجباری، پیامدهای مخربی به دنبال دارد، ازجمله: افزایش بی‌عدالتی، کاهش بهره‌وری، ایجاد بستر بی‌اعتمادی میان کارکنان، کاهش همکاری و وظیفه‌شناسی کارکنان، تضعیف روحیه کارکنان و بی‌اعتمادی آنها نسبت به رهبری سازمان. چه از حامیان این مدل باشید و چه از مخالفان آن، بهتر است چند نکته را در این رابطه در نظر داشته باشید.

نخست آنکه، کارمندان نمونه را شناسایی کنید و از آنها با دست و دلبازی تقدیر کنید اما تنها به دنبال قدردانی از افرادی نباشید که همیشه در مرکز توجه بوده‌اند. این اشتباه است.

دوم اینکه برای یک مدیر، اخراج یک کارمند به خاطر عملکرد ضعیفش، کار آسانی نیست؛ چرا که پیامدهای انسانی بزرگی به دنبال دارد و به نوعی نشانگر ضعف سیستم مدیریتی است، به‌خصوص اگر مدیر سازمان شخصا کارمند مربوطه را استخدام کرده باشد. به همین علت، مدیران اغلب از اخراج کارکنان ضعیف امتناع می‌کنند. اخراج ۱۰ درصد از کارکنان در سال، جادو نمی‌کند اما بسیاری از مدیران معتقدند که برای شناسایی و غربال کردن کارمندان ضعیف، باید قانون و نظم مشخصی وجود داشته باشد. اگر واقعا ناچارید کارمندی را اخراج کنید و دوست دارید همه چیز خوب پیش برود، بهتر است همه چیز را به روز اخراج موکول نکنید. در حقیقت، گفته‌ها و رفتار شما در ماه‌های منتهی به اخراج یک کارمند است که فرآیند اخراج را سخت یا آسان می‌کند.

در یک محیط کاری سالم، انتظارات مدیران و مسوولیت‌های کارمندان کاملا مشخص است و بازخوردها صریح و صادقانه هستند. در چنین بستری، اخراج کردن و اخراج شدن ممکن است اتفاق ناخوشایندی باشد اما دور از انتظار یا غافلگیرکننده نیست. از آنجا که در چنین فضایی، همه چیز قابل پیش‌بینی است، کارمندان ضعیف، پیش از آنکه کسی تصمیم بگیرد اخراجشان کند، خودشان استعفا می‌دهند. این اولین قانون اخراج یک کارمند است: “قابل پیش‌بینی بودن”. “جک ولش” در این رابطه می‌گوید: “در شرایط ایده‌آل آخرین مکالمه میان مدیر و کارمند به این شکل خواهد بود”:

مدیر: بسیار خوب، فکر کنم که حدس می‌زنید این جلسه درباره چیست.

کارمند: بله، حدس می‌زدم. فقط بگویید چه زمانی باید بروم و برنامه شما چیست؟

قانون دوم آقای “ولش”: “تحقیر را به حداقل برسانید”.

حتی پس از اخراج یک کارمند، شما به‌عنوان یک مدیر در برابر او مسوولید و باید کمک کنید قدم بعدی را بردارد. آقای “ولش” تاکید می‌کند: “کمک کنید تا اعتماد به نفس خود را به‌دست بیاورد. او را آموزش دهید. به او بگویید که قطعا شغلی برای او وجود دارد که با مهارت‌هایش متناسب باشد. حتی به او کمک کنید آن شغل را پیدا کند. سعی کنید هر کجا که می‌رود، جاده را برای او هموار کنید.”

با تشکر از سر کار خانم دکتر سیما مهذب حسینیان بابت ارسال این مقاله

 

 

۱۰ توصیه کاربردی برای نظارت بهتر بر عملکرد کارکنان

 

 

۱۰ توصیه کاربردی برای نظارت بهتر بر عملکرد کارکنان  
    

 

نظارت مستمر و دقیق بر عملکرد کارکنان از اهمیت و جایگاه شایان‌ توجهی در فرآیند مدیریت و هدایت افراد در سازمان‌ها برخوردار است و لذا یکی از چالش‌های مهمی که مدیران تازه‌کار و کم‌تجربه در ابتدای فعالیت‌شان به‌عنوان مدیر با آن باید دست و پنجه نرم کنند، همین نظارت بر عملکرد‌ها و کارکردها است. چراکه نظارت درست و مستمر بر عملکرد کارکنان است که زمینه بهبود و تقویت فرآیند پاداش‌دهی و قدردانی از عملکردهای مثبت و اصلاح عملکردهای ضعیف را تسهیل می‌کند و در نهایت افراد سازمان را به سمت تحقق اهداف مقرر سوق می‌دهد. در اینجا ۱۰ توصیه برای کسانی که به تازگی وارد عرصه مدیریت و نظارت بر عملکرد شده‌اند ذکر شده که آنها را قادر می‌سازد تا به نحو بهتری امر خطیر نظارت بر عملکرد و ارائه بازخورد‌های لازم را انجام دهند. مطالعه این توصیه‌ها حتی برای کسانی که سال‌هاست در زمینه نظارت و ارزیابی عملکرد فعالیت می‌کنند نیز خالی از لطف نیست.

 

۱- رایج‌ترین نوع کم‌کاری و ضعف عملکردی را در درون سازمان‌تان شناسایی کنید: یکی از اولویت‌ها و ضرورت‌های عرصه نظارت بر عملکرد افراد در سازمان‌ها عبارت است از شناسایی الگوهای رفتاری و عملکردی کارکنان و تشخیص نقاط ضعف عملکردی در میان کارکنان. ناگفته پیداست که تا پیش از شناسایی مشکلات و ضعف‌ها نمی‌توان در راستای حل آنها گام برداشت و پس از انجام این کار است که راه برای بهبود عملکرد‌ها فراهم می‌آید.



۲- عملکرد کارکنان را با استاندارد‌های سازمان مقایسه کنید: یکی از اشتباهات رایج بین مدیران و ناظرانی که به تازگی وارد عرصه ارزیابی عملکرد و نظارت شده‌اند این است که آن‌ها عملکرد هر فردی را با فرد یا افرادی دیگر مقایسه می‌کنند درحالی‌که این کار کاملا اشتباه است و باعث سرخوردگی افراد می‌شود. اقدام درست در این زمینه عبارت است از مقایسه مستمر و دقیق عملکرد افراد با استاندارد‌ها و معیار‌های عملکردی سازمان. به‌طور کلی، استاندارد‌های عملکردی به این دلیل طراحی و تدوین می‌شوند که عملکرد کارکنان بر مبنای آنها سنجیده شود لذا یکی از وظایف ناظر، مقایسه عملکردها با استاندارد‌ها و معیارها است.



۳- همیشه به دنبال نمونه‌های ایده‌آل و مطلوب عملکردی باشید: هرچند که مقایسه کردن افراد با هم کار درستی نیست اما اشاره هدفمند به عملکرد مطلوب بخش‌ها و افراد لایق و کارآمد می‌تواند باعث الگوسازی و مشخص شدن نقشه راه برای بهبود عملکردها در آینده شود. در این میان می‌توان از اطلاعات و رهنمون‌های بخش نیروی انسانی سازمان نیز کمک گرفت.



۴- نظارت بر عملکرد کارکنان نباید یک امر خاص و تعجب‌آور به نظر برسد: درصورتی که نظارت بر کارکنان به صورت منظم انجام شود، دیگر به آن به‌عنوان امری عجیب و شوک‌آور نگاه نخواهد شد. بنابراین گفت‌وگوی یک ناظر و ارزیاب با کارمندان در مورد عملکرد کارکنان باید به‌ عنوان پدیده‌ای عادی و متداول تلقی شود و نه اتفاقی بدیع و مرموز.



۵-کارمندان را در امر نظارت بر عملکردشان مشارکت دهید: اگرچه این وظیفه ناظر و ارزیاب است که عملکرد افراد را مورد بررسی و بازبینی قرار دهد اما هیچ‌گاه نباید فراموش کرد که خود افراد را نیز باید در این مسیر مشارکت داد. برای این کار می‌توان یک نسخه از ارزیابی‌های قبلی صورت گرفته از افراد را در اختیارشان قرار داد تا آن‌ها از نقاط قوت و ضعف خود آگاه شوند و ضمن تقویت نقاط قوت در راستای رفع نقاط ضعف اقدام کنند تا از تکرار عملکرد‌های ضعیف در آینده جلوگیری شود. ارائه فرم‌های خودارزیابی نیز در این میان می‌تواند موثر و سازنده باشد.ادامه مطلب:

  

  

 

 

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور



امروز: 817
ديروز:737
اين هفته: 4518
هفته‌ي گذشته: 4865
اين ماه: 11816
ماه گذشته: 23165
هر روز: 504325
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1