• تصویب نهایی چارت تشکیلات تفصیلی دومین بانک چشم کشور

  • تصویب نهایی چارت جدید تشکیلات تفصیلی بیمارستان های تابعه دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • برگزاری دومین کنفرانس ملی تحول و نوآوری سازمانی با رویکرد اقتصاد مقاومتی


 

 میز خدمت

IMAGE
برگزاری اولین جلسه کارگروه استقرار میز خدمت دانشگاه علوم پزشکی مشهد
شنبه, 16 تیر 1397
    به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، اولین جلسه کارگروه استقرار میز خدمت دانشگاه با حضور نمایندگان مدیریت‌های مختلف برگزار شد. در این جلسه به بررسی... ادامه مطلب...
IMAGE
کسب رتبه برتر کمیته نظام پیشنهادهای دانشگاه علوم پزشکی مشهد در کشور
چهارشنبه, 06 تیر 1397
  کمیته نظام پیشنهادهای دانشگاه علوم پزشکی مشهد به عنوان برترین واحد اجرایی در بین دانشگاه های علوم پزشکی کشور معرفی گردید. مدیرتوسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری جلسه کمیته معاونت توسعه دانشگاه در راستای اعتبار بخشی بین المللی دانشگاه ها (ASIC)
شنبه, 02 تیر 1397
  در راستای اعتبار بخشی بین‌المللی دانشگاه علوم پزشکی مشهد‌ (ASIC) با حضور نمایندگان معاونت توسعه مدیریت و منابع و دانشکده‌ها نشست مشترکی در محل تالار جلسات دانشکده... ادامه مطلب...
IMAGE
ادامه برگزاری جلسات کمیته فرعی مهندسی مشاغل دانشگاه
دوشنبه, 28 خرداد 1397
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، جلسات شش ماهه اول سال 97 کمیته فرعی مهندسی مشاغل با حضور اعضای کمیته فرعی متشکل از رئیس و کارشناسان گروه مهندسی... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری کمیته فرعی مهندسی مشاغل دانشگاه در مرکز بهداشت شماره سه
شنبه, 12 خرداد 1397
    به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، جلسه شش ماهه اول سال 97 کمیته فرعی مهندسی مشاغل با حضور اعضای کمیته فرعی متشکل از مسئول کارگزین واحد، رئیس گروه... ادامه مطلب...

آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟

 

نویسنده: Alan Murray

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: The Wall Street Journal

منتقدان نام آن را “رتبه‌بندی و اخراج” (rank and yank) گذاشته‌اند اما نام اصلی این مدل، “منحنی سرزندگی” است که نخستین بار توسط “جک ولش”، مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. براساس این مدل، مدیران باید هر سال کارکنان خود را ارزیابی و به سه گروه تقسیم کنند: کارکنان نمونه که ۲۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند، کارکنان متوسط که ۷۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند و کارکنان ضعیف که تنها ۱۰درصد از جمعیت کارکنان هستند. ۲۰ درصد اول، باید از هرگونه پاداش و امتیازات ویژه به‌طور سخاوتمندانه بهره‌مند شوند و تا جایی که ممکن است از آنها قدردانی شود. به اعتقاد آقای “ولش”، از آنجایی که منابع مالی محدود هستند، تمام کارکنان سازمان نباید به یک اندازه پاداش دریافت کنند. او اعطای پاداش مالی به‌طور یکسان به همه کارکنان را به آبیاری گیاهان با “آبپاش” تشبیه می‌کند و معتقد است که این کار، هدر دادن منابع مالی است.

 

افراد متوسط یا طبقه میانه باید زیر نظر مربیان آموزش ببینند و اهداف آنها کاملا مشخص شود. باید برای این افراد فرصت‌هایی فراهم شود تا بتوانند به کارکنان نمونه نزدیک شوند. به باور آقای “ولش”، سخت‌ترین مسوولیت مدیران در برابر این افراد، ایجاد انگیزه در آنها است. او در کتاب خود تحت عنوان “آیین پیروزی” در این رابطه می‌گوید: “بخش اعظمی از جمعیت کارکنان شما در این گروه قرار دارند پس مراقب باشید آنها را از دست ندهید. باید کمک کنید تا پیشرفت کنند”. “ولش” معتقد است که جمعیت ۱۰ درصدی یا همان افراد ضعیف، اساسا اصلاح شدنی نیستند و باید اخراج شوند. اما منتقدان این روش معتقدند که رتبه‌بندی اجباری، جایگاه کار گروهی را زیر سوال می‌برد و باعث می‌شود کار تیمی تاثیر خود را از دست بدهد. در چنین شرایطی، کارکنان ناخودآگاه وارد بازی‌های مخربی می‌شوند که توسط مدیران طراحی شده تا دغدغه هر کارمندی کسب اعتبار برای خودش باشد و به دیگران اجازه پیشرفت ندهد.

“جفری ففر”، استاد دانشگاه استنفورد و “رابرت ساتن” از منتقدان سرسخت این مدل هستند. آنها برای اثبات مخالفت خود با رتبه‌بندی اجباری، میان بیش از ۲۰۰ کارشناس منابع انسانی یک نظرسنجی برگزار کردند تا درباره تاثیرات به‌کارگیری این روش از آنها سوال کنند. این کارشناسان که با بیش از ۲۵۰۰ کارمند سر‌و‌کار داشتند و اغلب آنها شاهد اعمال این روش در شرکت‌های خود بودند اقرار کردند که رتبه‌بندی اجباری، پیامدهای مخربی به دنبال دارد، ازجمله: افزایش بی‌عدالتی، کاهش بهره‌وری، ایجاد بستر بی‌اعتمادی میان کارکنان، کاهش همکاری و وظیفه‌شناسی کارکنان، تضعیف روحیه کارکنان و بی‌اعتمادی آنها نسبت به رهبری سازمان. چه از حامیان این مدل باشید و چه از مخالفان آن، بهتر است چند نکته را در این رابطه در نظر داشته باشید.

نخست آنکه، کارمندان نمونه را شناسایی کنید و از آنها با دست و دلبازی تقدیر کنید اما تنها به دنبال قدردانی از افرادی نباشید که همیشه در مرکز توجه بوده‌اند. این اشتباه است.

دوم اینکه برای یک مدیر، اخراج یک کارمند به خاطر عملکرد ضعیفش، کار آسانی نیست؛ چرا که پیامدهای انسانی بزرگی به دنبال دارد و به نوعی نشانگر ضعف سیستم مدیریتی است، به‌خصوص اگر مدیر سازمان شخصا کارمند مربوطه را استخدام کرده باشد. به همین علت، مدیران اغلب از اخراج کارکنان ضعیف امتناع می‌کنند. اخراج ۱۰ درصد از کارکنان در سال، جادو نمی‌کند اما بسیاری از مدیران معتقدند که برای شناسایی و غربال کردن کارمندان ضعیف، باید قانون و نظم مشخصی وجود داشته باشد. اگر واقعا ناچارید کارمندی را اخراج کنید و دوست دارید همه چیز خوب پیش برود، بهتر است همه چیز را به روز اخراج موکول نکنید. در حقیقت، گفته‌ها و رفتار شما در ماه‌های منتهی به اخراج یک کارمند است که فرآیند اخراج را سخت یا آسان می‌کند.

در یک محیط کاری سالم، انتظارات مدیران و مسوولیت‌های کارمندان کاملا مشخص است و بازخوردها صریح و صادقانه هستند. در چنین بستری، اخراج کردن و اخراج شدن ممکن است اتفاق ناخوشایندی باشد اما دور از انتظار یا غافلگیرکننده نیست. از آنجا که در چنین فضایی، همه چیز قابل پیش‌بینی است، کارمندان ضعیف، پیش از آنکه کسی تصمیم بگیرد اخراجشان کند، خودشان استعفا می‌دهند. این اولین قانون اخراج یک کارمند است: “قابل پیش‌بینی بودن”. “جک ولش” در این رابطه می‌گوید: “در شرایط ایده‌آل آخرین مکالمه میان مدیر و کارمند به این شکل خواهد بود”:

مدیر: بسیار خوب، فکر کنم که حدس می‌زنید این جلسه درباره چیست.

کارمند: بله، حدس می‌زدم. فقط بگویید چه زمانی باید بروم و برنامه شما چیست؟

قانون دوم آقای “ولش”: “تحقیر را به حداقل برسانید”.

حتی پس از اخراج یک کارمند، شما به‌عنوان یک مدیر در برابر او مسوولید و باید کمک کنید قدم بعدی را بردارد. آقای “ولش” تاکید می‌کند: “کمک کنید تا اعتماد به نفس خود را به‌دست بیاورد. او را آموزش دهید. به او بگویید که قطعا شغلی برای او وجود دارد که با مهارت‌هایش متناسب باشد. حتی به او کمک کنید آن شغل را پیدا کند. سعی کنید هر کجا که می‌رود، جاده را برای او هموار کنید.”

با تشکر از سر کار خانم دکتر سیما مهذب حسینیان بابت ارسال این مقاله

 

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان  
    

در کسب‌وکار امروز، شاید عملکرد مناسب مدیران در سازمان‌ها شبیه به اکسیژن برای تنفس است. در حال حاضر بیش از 90 درصد از مدیران اجرایی برای توسعه مهارت‌های رهبری خود برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری می‌کنند، چرا که دریافته‌اند مهم‌ترین مساله در مواجهه با سرمایه‌های انسانی هر سازمان، رهبری است. مطالعات اخیر انجام شده در موسسه مک‌کینزی نیز بیانگر آن است که رهبری صحیح بخش مهمی از سلامت سازمان را در برمی‌گیرد که خود عامل مهمی برای رضایت کلیه ذی‌نفعان است. یکی از مسائل بزرگی که تاکنون در رهبری سازمانی بدون پاسخ مانده است، آن است که مدیران چه رفتارهایی را باید در خود، مورد توجه قرار دهند؟ آیا رهبری دارای روشی استاندارد است یا برای بهبود آن می‌توان از رویکردهای توسعه‌ای استفاده کرد؟ آیا نیاز است شرکت‌ها و سازمان‌ها تلاش خود را بر اولویت‌هایی همچون الگوسازی مدیران، تصمیم‌گیری، ایجاد چشم‌انداز و تعیین سبک رهبری سازمانی متمرکز کنند؟ آیا سازمان‌ها باید برای بهبود و ایجاد روش‌ها و کانال‌های ارتباطی با مدیران برنامه‌ای جامع داشته باشند؟

شاید پاسخ به سوالاتی که طرح شد، در میزان مشارکت و حضور مدیران ارشد شرکت‌ها در برنامه‌های توسعه رهبری نهفته باشد، اما جالب است بدانیم که در بررسی انجام شده در موسسه مک‌کینزی تنها 43 درصد از مدیران از به بار نشستن برنامه‌های توسعه رهبری اطمینان دارند.

در گزارش اخیر رقابت پذیری اقتصاد کشورها که توسط مجمع جهانی اقتصاد در سال 2014 تهیه شده است، رتبه کشور ایران درباره شاخص کیفیت مدارس و دانشکده‌های مدیریت از میان 122 کشور برابر 103 است که نسبت به سال گذشته 8 پله سقوط داشته است. بنابراین توجه به این ابزار و اجرای آن می‌تواند گام کوچکی برای بهبود این شاخص باشد.

معرفی ابزار
آخرین پژوهش انجام شده در موسسه مک‌کینزی نشان می‌دهد مجموعه‌ای از مهارت‌های کوچک (و البته مهم) می‌تواند احتمال موفقیت مدیران - به‌ویژه مدیران اجرایی و میانی- را افزایش دهد. با استفاده از تجارب عملی و بررسی متون علمی مرتبط، لیستی از ۲۰ ویژگی مدیران استخراج شده و در میان ۱۸۹ هزار نفر و در ۸۱ سازمان مختلف مورد بررسی و پرسش قرار گرفته است و در نتیجه مهم‌ترین ویژگی مدیران موفق به دست آمده است. در این پژوهش، یافته‌های مهمی استخراج شده است. 

از میان ۲۰ ویژگی مدیران که بر اساس تجارب قبلی موسسه مک‌کینزی به‌عنوان مبنا انتخاب شده‌اند، چهار رفتار مورد توجه کامل افراد مورد بررسی قرار گرفته است، به طوری که ۸۹ درصد پاسخ‌دهندگان این چهار ویژگی را به‌عنوان اولویت‌های اول خود برای یک رهبر موفق معرفی کرده‌اند.



ادامه مطلب:

  

  

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور



امروز: 1289
اين هفته: 1289
هفته‌ي گذشته: 4074
اين ماه: 10281
ماه گذشته: 18238
هر روز: 410734
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1