• تصویب تشکیلات تفصیلی طرح گسترش واحدهای محیطی بهداشت دانشگاه

  • آغاز بازنویسی چارت تشکیلات تفصیلی دانشکده‌ها


 

 میز خدمت

IMAGE
برگزاری شصت و هشتمین جلسه کارگروه مدیریت عملکرد دانشگاه
سه شنبه, 25 تیر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، شصت و هشتمین جلسه کارگروه مدیریت عملکرد دانشگاه با حضور اعضاء برگزار گردید. در این جلسه به بررسی روند پیشرفت... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری یازدهمین جلسه کمیته پژوهشی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه
سه شنبه, 25 تیر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، یازدهمین جلسه کمیته پژوهشی معاونت توسعه با حضور اعضاء برگزار گردید. در این جلسه به بررسی پیشنهادات واحدهای تابع... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری یازدهمین جلسه کمیته ساختار و فناوری‌های مدیریتی دانشگاه
دوشنبه, 17 تیر 1398
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، پانزدهمین جلسه کمیته ساختار و فناوری‌های مدیریتی دانشگاه با حضور اعضاء برگزار گردید. در این جلسه درخصوص... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری نشست کارگروه مهندسی مشاغل دانشکده ها و دانشگاه های علوم پزشکی منطقه ۹
پنج شنبه, 13 تیر 1398
  نخستین نشست کارگروه مهندسی مشاغل دانشکده ها و دانشگاه‌های علوم پزشکی منطقه ۹ آمایش سرزمینی به میزبانی دانشگاه علوم پزشکی مشهد برگزار شد. در این نشست که با حضور... ادامه مطلب...

آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟

 

نویسنده: Alan Murray

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: The Wall Street Journal

منتقدان نام آن را “رتبه‌بندی و اخراج” (rank and yank) گذاشته‌اند اما نام اصلی این مدل، “منحنی سرزندگی” است که نخستین بار توسط “جک ولش”، مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. براساس این مدل، مدیران باید هر سال کارکنان خود را ارزیابی و به سه گروه تقسیم کنند: کارکنان نمونه که ۲۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند، کارکنان متوسط که ۷۰ درصد جمعیت سازمان را تشکیل می‌دهند و کارکنان ضعیف که تنها ۱۰درصد از جمعیت کارکنان هستند. ۲۰ درصد اول، باید از هرگونه پاداش و امتیازات ویژه به‌طور سخاوتمندانه بهره‌مند شوند و تا جایی که ممکن است از آنها قدردانی شود. به اعتقاد آقای “ولش”، از آنجایی که منابع مالی محدود هستند، تمام کارکنان سازمان نباید به یک اندازه پاداش دریافت کنند. او اعطای پاداش مالی به‌طور یکسان به همه کارکنان را به آبیاری گیاهان با “آبپاش” تشبیه می‌کند و معتقد است که این کار، هدر دادن منابع مالی است.

 

افراد متوسط یا طبقه میانه باید زیر نظر مربیان آموزش ببینند و اهداف آنها کاملا مشخص شود. باید برای این افراد فرصت‌هایی فراهم شود تا بتوانند به کارکنان نمونه نزدیک شوند. به باور آقای “ولش”، سخت‌ترین مسوولیت مدیران در برابر این افراد، ایجاد انگیزه در آنها است. او در کتاب خود تحت عنوان “آیین پیروزی” در این رابطه می‌گوید: “بخش اعظمی از جمعیت کارکنان شما در این گروه قرار دارند پس مراقب باشید آنها را از دست ندهید. باید کمک کنید تا پیشرفت کنند”. “ولش” معتقد است که جمعیت ۱۰ درصدی یا همان افراد ضعیف، اساسا اصلاح شدنی نیستند و باید اخراج شوند. اما منتقدان این روش معتقدند که رتبه‌بندی اجباری، جایگاه کار گروهی را زیر سوال می‌برد و باعث می‌شود کار تیمی تاثیر خود را از دست بدهد. در چنین شرایطی، کارکنان ناخودآگاه وارد بازی‌های مخربی می‌شوند که توسط مدیران طراحی شده تا دغدغه هر کارمندی کسب اعتبار برای خودش باشد و به دیگران اجازه پیشرفت ندهد.

“جفری ففر”، استاد دانشگاه استنفورد و “رابرت ساتن” از منتقدان سرسخت این مدل هستند. آنها برای اثبات مخالفت خود با رتبه‌بندی اجباری، میان بیش از ۲۰۰ کارشناس منابع انسانی یک نظرسنجی برگزار کردند تا درباره تاثیرات به‌کارگیری این روش از آنها سوال کنند. این کارشناسان که با بیش از ۲۵۰۰ کارمند سر‌و‌کار داشتند و اغلب آنها شاهد اعمال این روش در شرکت‌های خود بودند اقرار کردند که رتبه‌بندی اجباری، پیامدهای مخربی به دنبال دارد، ازجمله: افزایش بی‌عدالتی، کاهش بهره‌وری، ایجاد بستر بی‌اعتمادی میان کارکنان، کاهش همکاری و وظیفه‌شناسی کارکنان، تضعیف روحیه کارکنان و بی‌اعتمادی آنها نسبت به رهبری سازمان. چه از حامیان این مدل باشید و چه از مخالفان آن، بهتر است چند نکته را در این رابطه در نظر داشته باشید.

نخست آنکه، کارمندان نمونه را شناسایی کنید و از آنها با دست و دلبازی تقدیر کنید اما تنها به دنبال قدردانی از افرادی نباشید که همیشه در مرکز توجه بوده‌اند. این اشتباه است.

دوم اینکه برای یک مدیر، اخراج یک کارمند به خاطر عملکرد ضعیفش، کار آسانی نیست؛ چرا که پیامدهای انسانی بزرگی به دنبال دارد و به نوعی نشانگر ضعف سیستم مدیریتی است، به‌خصوص اگر مدیر سازمان شخصا کارمند مربوطه را استخدام کرده باشد. به همین علت، مدیران اغلب از اخراج کارکنان ضعیف امتناع می‌کنند. اخراج ۱۰ درصد از کارکنان در سال، جادو نمی‌کند اما بسیاری از مدیران معتقدند که برای شناسایی و غربال کردن کارمندان ضعیف، باید قانون و نظم مشخصی وجود داشته باشد. اگر واقعا ناچارید کارمندی را اخراج کنید و دوست دارید همه چیز خوب پیش برود، بهتر است همه چیز را به روز اخراج موکول نکنید. در حقیقت، گفته‌ها و رفتار شما در ماه‌های منتهی به اخراج یک کارمند است که فرآیند اخراج را سخت یا آسان می‌کند.

در یک محیط کاری سالم، انتظارات مدیران و مسوولیت‌های کارمندان کاملا مشخص است و بازخوردها صریح و صادقانه هستند. در چنین بستری، اخراج کردن و اخراج شدن ممکن است اتفاق ناخوشایندی باشد اما دور از انتظار یا غافلگیرکننده نیست. از آنجا که در چنین فضایی، همه چیز قابل پیش‌بینی است، کارمندان ضعیف، پیش از آنکه کسی تصمیم بگیرد اخراجشان کند، خودشان استعفا می‌دهند. این اولین قانون اخراج یک کارمند است: “قابل پیش‌بینی بودن”. “جک ولش” در این رابطه می‌گوید: “در شرایط ایده‌آل آخرین مکالمه میان مدیر و کارمند به این شکل خواهد بود”:

مدیر: بسیار خوب، فکر کنم که حدس می‌زنید این جلسه درباره چیست.

کارمند: بله، حدس می‌زدم. فقط بگویید چه زمانی باید بروم و برنامه شما چیست؟

قانون دوم آقای “ولش”: “تحقیر را به حداقل برسانید”.

حتی پس از اخراج یک کارمند، شما به‌عنوان یک مدیر در برابر او مسوولید و باید کمک کنید قدم بعدی را بردارد. آقای “ولش” تاکید می‌کند: “کمک کنید تا اعتماد به نفس خود را به‌دست بیاورد. او را آموزش دهید. به او بگویید که قطعا شغلی برای او وجود دارد که با مهارت‌هایش متناسب باشد. حتی به او کمک کنید آن شغل را پیدا کند. سعی کنید هر کجا که می‌رود، جاده را برای او هموار کنید.”

با تشکر از سر کار خانم دکتر سیما مهذب حسینیان بابت ارسال این مقاله

 

 

چند روش ارج نهادن به کارکنان

 

 

چند روش ارج نهادن به کارکنان
    

 

احساس با ارزش بودن انگیزه را زیاد می‌کند و این توانایی در ایجاد حس ارزشمند بودن در دیگران به خاطر  تلاش‌ها و کمک‌های  آنها بخش بزرگی است از آنچه که یک رهبر خوب را می‌سازد. قدردانی از کارمند آسان به نظر می‌رسد اما واقعیت این است که اغلب اوقات عمل کردن به آن آسان نیست. برای کمک به ارتقای کیفیت رهبری خود به نحوی که تیم شما احساس ارزشمندی بیشتری داشته و با انگیزه شود ،اجرای این ۵ مرحله را در نظر بگیرید:

۱. خالصانه توجه کنید

یکی از  شنیده‌های رهبری مورد علاقه من این عبارت است: «بهترین رهبران یک عامل توجه و مراقبت بالایی دارند، آن ها واقعا به مردم اهمیت می‌دهند». می‌بینید که تنها تعریف و تمجید از کارکنان در زمانی که کارشان را به خوبی انجام می‌دهند کافی نیست. اگر این تعاریف خالص نباشند ،آن‌ها باور نخواهند کرد. پیش از آنکه تیم شما به جایی برسد که احساس ارزشمندی بکند شما باید به جایی برسید که بدانید چگونه باید به طور واقعی از آن ها قدردانی کنید. اگر شما بتوانید اهمیت و قدردانی خالصانه به تیم خود را یاد بگیرید، آن‌ها توجه و علاقه شان را به شما و کارشان نشان خواهند داد.

۲. به سبک رهبری خود دقت کنید

تعدادی سبک رهبری وجود دارد که شما می‌توانید انتخاب کنید. هر کدام از آن‌ها مزیت‌ها و معایب خود را دارند .یکی از سبک‌های رهبری مورد علاقه من «مدیریت قانون طلایی» نامیده می‌شود که در واقع می‌گوید: شما باید با کارمندان تان به نحوی رفتار کنید که اگر جایتان با یکدیگر عوض می‌شد دوست داشتید آن‌ها با شما آنگونه رفتار کنند. بدون شک این شامل قدردانی واقعی در جایی است که انتظار قدردانی وجود دارد.

۳. در مکالمات روزمره شرکت کنید

یکی از مهم ترین مواردی که رهبران باید در ذهن داشته باشند این است که افراد زیردست آن‌ها آدم هستند. آن ها ربات‌های ساخته شده برای انجام کارها نیستند و هر کدام از آن ها نفس می‌کشد، احساسات دارد، مبارزه می‌کند و مهم تر اینکه بعد از کارشان زندگی  میکنند. یکی از  آسانترین روش ها برای ابراز قدردانی واقعی به کارکنان تان ،مشارکت با آن ها در مکالمات درباره این موضوعات است. در واقع کاری که همه شما باید انجام دهید این است که زمانی را برای صحبت با کارکنان تان صرف کنید آن هم به روشی که با هر آشنای دیگری صحبت می‌کنید .اگر شما این کار را انجام دهید، نشان می‌دهید که شما کارکنان تان را فراتر از افرادی که صرفا برای شما کار می‌کنند می‌بینید.ادامه مطلب:

 

  

  

 

 

 

 

 

 

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

وظیفه مدیران در ایجاد محیط کار شاداب، زنده و خلاق 

 

 ده توصیه کاربردی برای نظارت بهتر بر عملکرد کارکنان

 

عوامل موثر بر انگيزش كاركنان در سازمان‌ها

 

ابزاری برای هدایت بهتر کارکنان

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور



امروز: 103
ديروز:760
اين هفته: 2802
هفته‌ي گذشته: 4800
اين ماه: 15640
ماه گذشته: 23251
هر روز: 683022
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1