• تصویب نهایی چارت تشکیلات تفصیلی دومین بانک چشم کشور

  • تصویب نهایی چارت جدید تشکیلات تفصیلی بیمارستان های تابعه دانشگاه علوم پزشکی مشهد

  • بهار مبارک

  • برگزاری دومین کنفرانس ملی تحول و نوآوری سازمانی با رویکرد اقتصاد مقاومتی


 

IMAGE
برگزاری دهمین جلسه کمیته ساختار و فناوری‌های مدیریتی
شنبه, 26 اسفند 1396
   به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، دهمین جلسه کمیته ساختار و فناوری‌های مدیریتی دانشگاه علوم پزشکی مشهد با حضور اعضای کمیته برگزار گردید. در این... ادامه مطلب...
IMAGE
برگزاری هفتمین جلسه کارگروه راهبری توسعه مدیریت
چهارشنبه, 23 اسفند 1396
  به گزارش روابط عمومی معاونت توسعه مدیریت و منابع، هفتمین جلسه کارگروه راهبری توسعه مدیریت دانشگاه علوم پزشکی مشهد با حضور اعضای کارگروه راهبری و نماینده سازمان... ادامه مطلب...
IMAGE
تصویب نهایی چارت جدید تشکیلات تفصیلی بیمارستان های تابعه دانشگاه علوم پزشکی مشهد
دوشنبه, 21 اسفند 1396
  دکتر بحرینی معاون توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشکی مشهد از تصویب نهایی چارت جدید تشکیلات تفصیلی 30 بیمارستان مشهد و شهرستان‌ها در جلسه کمیته 4 نفره منتخب... ادامه مطلب...
IMAGE
تصویب نهایی چارت تشکیلات تفصیلی دومین بانک چشم کشور
یکشنبه, 20 اسفند 1396
  محسن صادق‌پور مدیر توسعه سازمان و تحول اداری دانشگاه از تصویب نهایی چارت تشکیلات تفصیلی دومین بانک چشم کشور در جلسه اخیر کمیته 4 نفره منتخب هیئت امنای دانشگاه خبر... ادامه مطلب...

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب

 

نقش ترکیب خوب نیروها، فرآیندها و ساختارها در یک باز طراحی خوب  
    

موفقیت صرفا به معنای اجتناب از هزینه‌تراشی‌، اتلاف زمان و تضعیف روحیه کارمندان که ناگزیر در هر تلاشی برای تغییر وجود دارد، نیست. طبق تجربه، وقتی یک بازطراحی به خوبی اجرا می‌شود، خیلی سریع به شکل کارمندانی با انگیزه، قطعیت و سود بیشتر خود را نشان می‌دهد.

تحقیق اخیر مک‌کینزی که در آن از مجموعه بزرگی از مدیران جهانی نظرسنجی کرده، نشان می‌دهد این روزها بسیاری از شرکت‌ها تقریبا در وضعیتی پایدار از جریان سازمانی قرار دارند.
به‌عنوان مثال، تقریبا 60 درصد پاسخ‌دهندگان گفتند ظرف دو سال گذشته یک بازطراحی را تجربه کرده بودند و 25 درصد دیگر نیز گفتند این بازطراحی را سه سال پیش یا بیشتر از آن تجربه کرده‌اند. یک یا دو نسل قبل، بیشتر مدیران در دوران کاری خود، تحول سازمانی را چندان تجربه نکرده‌اند
یک توضیح پذیرفتنی برای این جریان جدید فعالیت، سرعت بخشیدن به تغییرات استراتژیک است که محرک آن اختلال صنایع است. در نتیجه، هر زمان که سازمانی مسیر خود را تغییر می‌دهد، خود را به سوی ارائه نتایج مورد انتظار متحول می‌کند. سازمان‌های امروز به جای تنظیم‌های کوچک و فزاینده از نوعی که ممکن است در گذشته مناسب بوده باشد، اغلب به دگرگونی‌های منظم از نوع «انفجار بزرگ» نیاز دارند
همچنین به نظر می‌رسد تناوب بازطراحی سازمانی نشان‌دهنده سطح بالایی از ناامیدی از دستاوردها است. طبق تحقیق مک‌کینزی، کمتر از یک‌چهارم تلاش‌هایی که برای بازطراحی سازمانی صورت می‌گیرد، به موفقیت می‌رسند. 44 درصد آنها پس از شروع کار انرژی خود را از دست می‌دهند و یک‌سوم نیز نمی‌توانند به اهداف مورد نظر برسند یا عملکرد را پس از اجرا توسعه دهند
موفقیت صرفا به معنای اجتناب از هزینه‌تراشی‌، اتلاف زمان و تضعیف روحیه کارمندان که ناگزیر در هر تلاشی برای تغییر وجود دارد، نیست. طبق تجربه، وقتی یک بازطراحی به خوبی اجرا می‌شود، خیلی سریع به شکل کارمندانی با انگیزه، قطعیت و سود بیشتر خود را نشان می‌دهد
چرا سازمان را بازطراحی می‌کنیم؟
بازطراحی سازمانی تلفیقی از ساختار، فرآیندها و افراد را دربرمی‌گیرد تا به پیاده‌سازی استراتژی کمک کند و بنابراین از سرهم‌بندی کردن‌های سنتی فراتر می‌رود. بازطراحی‌های امروز عبارتند از: فرآیندهایی که افراد دنبال می‌کنند، مدیریت عملکرد فردی، استخدام استعدادها و توسعه مهارت‌های کارمندان. وقتی بازطراحی سازمانی یک مجموعه با اهداف استراتژیک آن همراستا باشد، همه افراد برای اجرا و انتقال آن داوطلب می‌شوند. ساختار، فرآیندها و افراد یک مجموعه، همگی از مهم‌ترین دستاوردها حمایت و تلاش‌های سازمانی خود را در جهت تحقق آنها هدایت خواهند کرد
چه زمانی مدیران تشخیص می‌دهند که سازمان عملکرد خوبی ندارد و باید به فکر یک بازطراحی باشند؟ گاهی اوقات پاسخ این سوال واضح است؛ مثلا بعد از اعلام یک اقدام بزرگ و جدید برای رشد منطقه‌ای یا بعد از ادغام با مجموعه دیگر. نشانه‌های دیگر ممکن است چندان مشهود نباشند؛ مثلا این احساس که ایده‌هایی که در سطوح بالای سازمان در مورد آنها توافق شده، به سرعت به مرحله عمل نرسیده‌اند یا اینکه مدیران زمان زیادی را در جلسات تلف می‌کنند. این نشانه‌ها حاکی از آن است که احتمالا کارمندان در اولویت‌بندی کارهای روزانه خود خیلی شفاف عمل نمی‌کنند یا تصمیم‌های اتخاذ شده اجرایی نمی‌شوند. یک بازطراحی سازمانی موفق باید منابع شرکت را بر اولویت‌های استراتژیک خود و دیگر حوزه‌های رشد متمرکز کند، هزینه‌ها را کاهش دهد و تصمیم‌گیری و پاسخگویی را توسعه دهد



ادامه مطلب:

  

  

منوي اصلي

آرشیو بحث روز

 

رضایت شغلی و ترک خدمت در بین کارکنان

  مدیریت توانمندسازی و تحول سازمانی
  رهبری تحول آفرین رویکردی نوین در سازمان های موفق
  فرسودگی شغلی کارکنان
  مدیریت و ارتباطات سازمانی
  مدیریت دولتی نوین و ویژگی های دموکراتیک آن
  اهمیت توسعه فرهنگ سازمانی
  برنامه ریزی جانشین پروری
  یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود؟
  روابط موثر میان مدیران و کارمندان سازمان
  نقش خودكارآمدي در توانمندسازي كاركنان
  مدیریت زمان
  سه روش تشویق خلاقیت در محیط کار
  آیا رتبه‌بندی کارکنان به نفع سازمان است؟
  توانمندسازی کارکنان راهکاری برای افزایش بهره وری
  مدیریت هیجانت در زندگی و در محیط کار
  بهبود روابط در محیط کار
  لزوم اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانها
  برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید
  فشار روانی در محیط کار
  شش گام موثر در مدیریت بحران
  منابع انسانی
  کنترل پروژه چیست؟
   تصميم گيري به عنوان يكي از مهارتهاي مديريتي
   چرا برنامه ریزی عملیاتی؟
   کارنامه معاونت توسعه  مدیریت و منابع دانشگاه در سالی که گذشت
   پرداخت کارانه شش ماهه دوم سال 93 ستاد تا قبل از پايان سال
   موافقت با کلیات احیا و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور
امروز: 765
ديروز:1069
اين هفته: 5821
هفته‌ي گذشته: 6540
اين ماه: 20709
ماه گذشته: 33645
هر روز: 342448
افراد آنلاين:1
اعضا ی آنلاین : 0
مهمان آنلاین : 1

 
 
   
   
    مشهد، بلوار شهید فکوری، روبروی فکوری 94، شهرک دانش و سلامت، مدیریت نوسازی و تحول اداری
 
  کد پستی: 9138813944  
  تلفن: 38780257 051  
  نمابر: 38413006 051  
  پست الکترونیک: Mgr.te[at]mums.ac.ir  
    سامانه پیام کوتاه 3000700424  
         
      روزنامه های ایران